Archivo mensual: julio 2012

Las 12 etapas en el arte de cautivar (parte I)

En estos últimos años he tenido un trabajo cada vez más intenso en intentar atraer la atención, superar barreras de entrada iniciales y conseguir generar confianza por parte de los clientes (tanto potenciales como efectivos), algo que desde mi punto de vista es clave para lograr el éxito en el mundo de la consultoría.

Por esa razón, y al hilo de la estructura definida por Guy Kawasaki en su libro “El arte de cautivar” (Gestión 2000, 2011) realizaré en varios post una (espero) breve interpretación de cada una de las 12 etapas indicadas en el libro a partir de mi experiencia personal. Espero que sea de vuestro interés.

1. “El por qué de cautivar”.

En el área de consultoría de financiación de I+D+i, la idealización del cliente es una de las metas aparentemente más complicadas de conseguir, ya que uno de los principales focos en este tipo de servicios suele ser el factor precio, y lograr la diferenciación en otros parámetros es la clave para intentar mantener y desarrollar la colaboración con los clientes no es tarea fácil.
Para ello uno de los medios más útiles, a mi entender, pasa por intentar cautivar al cliente a través de nuestra actitud y dedicación diaria, lo que nos podrá permitir ahondar en la relación, fidelizar y desarrollar la colaboración para conseguir maximizar los resultados obtenidos en beneficio de ambas partes.

2. “Cómo gustarles”.

Fundamentalmente a través de dos características: la actitud y el nivel de conocimiento aplicado. La primera impresión -como en todo- es muy importante, por lo que debemos cuidar la presencia amoldándonos a la realidad del cliente y de su sector; a veces lo recomendable es la formalidad, pero en otras ocasiones será justamente lo contrario (por ejemplo, de primeras nunca pensaría en visitar a un jefe de obra con traje y corbata, porque lo más probable es que provocase rechazo). Por otro lado, debemos mostrar un nivel de conocimiento de su realidad adecuado, para poder establecer un canal de comunicación y espacio de comprensión mutua, que será indispensable para colaborar con eficiencia.

3. “Cómo ganarte su confianza”.

Quizás es el punto crucial en el proceso de cautivar al cliente, y fundamentalmente se logra a través de la honestidad, cercanía y autenticidad. A partir de este triángulo de excelencia es posible desarrollar un sentimiento de confianza. A las personas no nos gusta que nos vendan la moto, sino que sepamos que podemos contar con alguien que no nos va a defraudar.

4. “Cómo prepararse”.

Antes de comenzar el proceso es fundamental anticiparse, prepararse concienzudamente en lo relativo a la empresa, a su estrategia, sus proyectos, referencias, etc. En este tipo de consultoría la diferenciación es tan complicada de lograr como vital lo es para la propia supervivencia; además se trata de algo real y objetivo, ya que los clientes se van dando cuenta del valor que aporta a la organización, por lo que no debe ser considerado un commoditie.

Así es fundamental centrar la propuesta de valor de forma integral y completa, que pueda transmitir al cliente la importancia de esta colaboración y de los beneficios que les puede acarrear, a través de ideas sencillas y claras. En mi caso, suelo utilizar como medio de acercamiento la falsa improvisación, intentando generar una conversación fluida, cercana y bidireccional.

Además procuro no profundizar en detalles muy teóricos (salvo que sea del interés del interlocutor) sino que me apoyo en ejemplos reales de su propia organización, a partir de un análisis previo de sus referencias y experiencias previas. Me suele resultar muy útil porque es una forma de establecer un campo de juego común, utilizando un lenguaje propio del sector y también porque es una forma de generar una idea diferente de consultoría.

Por si acaso, y también en función de cómo transcurra la reunión, me llevo una presentación completa y personalizada bajo el brazo por si es necesario utilizarla como plan b, ya que nunca se sabe qué puede estar demandando el cliente.

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De solicitudes de informes motivados y aplicaciones telemáticas

Esta tarde finaliza el plazo para solicitar los informes motivados vinculantes (SIMV) ante el Ministerio de Economía y Competitividad (Mineco). Por esta razón, y porque por segundo año consecutivo han surgido importantes contratiempos y problemas en este proceso, me gustaría dejar constancia en este post de las enormes dificultades que ha supuesto llevarlo a cabo con éxito.

La aplicación informática creada al efecto (https://sede.micinn.gob.es/IMV) allá por abril o mayo de 2011, ha generado desde entonces numerosos problemas de inestabilidad y funcionamiento, al menos en los meses en los que se presentan los proyectos. Este año ha sido muy complicado encontrar el momento para poder acceder (la web estuvo mucho tiempo caída), o realizar el proceso de firma (la web se colgaba muy a menudo). Este problema ha venido sucediendo de manera permanente desde el mes de junio, por lo que desde mi punto de vista no puede servir como justificación que se trata de una sobresaturación de accesos puntual, si no en todo caso caso de un ineficiente dimensionamiento de la misma.

Por otro lado, una vez que -después de mucha frustración- se podía firmar la SIMV del proyecto la página en muchas ocasiones no generaba los correspondientes justificantes, o simplemente no almacenaba la información del proyecto. Ante las repetidas cuestiones planteadas al CAUIDI, la respuesta era generar un número de incidencia sin aportar más información, ni por supuesto hacer seguimiento de la misma. Días más tarde, y ante la insistencia por parte de los solicitantes en obtener una respuesta, ésta fue comunicar que se elevaría a “un segundo nivel”.

La última “pirueta” ha sido que esta mañana el Mineco ha decidido de forma unilateral y sin previo aviso cambiar el estado de algunas solicitudes, pasando de “registrada” a “abierta” (es necesario tener en cuenta que el plazo de solicitudes termina hoy 25 de julio). CAUIDI en ningún momento informó de esta situación como parte de la gestión de las incidencias. Ante las preguntas realizadas al respecto, su respuesta fue únicamente remitir a otra dirección de correo electrónico para realizar las consultas: informesmotivados@mineco.es.

A partir de esta dirección de correo se decidió enviar, de manera aparentemente aleatoria a diferentes cuentas que figuraban en su libreta de direcciones, un comunicado en el cual aceptaban como entregadas aquellas solicitudes que estuvieran en estado “registrada”, sin informar en cambio del cambio de estado producido en los expedientes por su parte.

Así pues, se han tenido que volver a firmar las solicitudes a partir de las 14h, cuando muchas empresas cuentan ya con jornada intensiva, mucho personal de vacaciones, etc., y sin margen de maniobra al terminar el plazo en unas horas. Esto ha originado numerosos contratiempos, y en algunos casos, no poder firmar la solicitud.

De todo esto tengo numerosas preguntas a las que no encuentro respuesta:

– ¿Cómo es posible que después de unos 15 meses todavía la aplicación sea tan inestable?.

– Ante la cantidad de problemas e incidencias abiertas ¿cómo no se buscó una alternativa factible para poder realizar la presentación de los SIMV en condiciones?.

– ¿A qué se debe la nula comunicación por parte de los servicios de CAUIDI o informesmotivados durante todo el proceso?

– Dado los importantes problemas detectados ¿cómo no se ha permitido la entrega en formato papel o a través de otra vía?.

– Asumiendo ese cambio de estado en los proyectos ¿por qué no se ha informado convenientemente y no se ha prolongado de forma expresa los plazos de firma de los SIMV?.

– ¿Han pensado en el impacto sobre los solicitantes y en cómo podían afectar sus decisiones?.

No dudo por un instante en la bondad y profesionalidad de todos y cada uno de los intervinientes en el proceso, asumo la dificultad que puede entrañar gestionar una herramienta como ésta, y por supuesto doy por seguro que no ha existido mala fe en ningún caso. Sin embargo, creo que también es cierto que muchas veces las cosas se pueden hacer de forma sencilla y con un menor nivel de ruido y problemas, siendo más eficientes y operativos, y en este caso creo que es evidente que se pudo haber gestionado mejor esta situación.

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Gestión de un consorcio

Dentro de los procesos relacionados con la innovación abierta y las nuevas estructuras de desarrollo impulsados desde la Unión Europea, España, etc., cada vez es más habitual la creación de un consorcio, AIE o similar para llevar a cabo un determinado proyecto de I+D+i. Su formación y gestión a lo largo del proyecto es algo en teoría sencillo, evidente; la realidad sin embargo advierte de su complejidad.

Designación clara de roles

Para que el proyecto se pueda llevar a cabo, cada miembro debe tener unas funciones muy claras y un alcance perfectamente delimitado desde su inicio, y por supuesto, su participación debe ser indispensable en el proyecto.

Sistemática de trabajo

Un proyecto en cooperación debe ser potenciado por la generación de sinergias entre sus miembros, de modo que no se limite a la realización de tareas individuales de sus miembros. Un buen mecanismo para lograrlo es sistematizar las acciones de control y seguimiento que exijan la participación de todos sus miembros, ya que redundará en beneficio del propio proyecto y de cada socio.

Gestión de los coordinadores

Ya sean los propios miembros o a través de servicios externos, es importante fijar la figura del coordinador técnico y del coordinador administrativo. Desde mi punto de vista deben recaer en figuras diferentes para poder aprovechar el máximo de las capacidades de cada uno evitando posibles contaminaciones y conflictos de intereses. Cada uno debe tener su rol claro desde el inicio del proyecto.

Definición de objetivos y líneas maestras

Apoyándose en la figura del coordinador técnico, el consorcio en su conjunto debe acordar y asumir los objetivos fundamentales y estrategias básicas del proyecto, sin dejar en sus manos toda la responsabilidad, ya que la participación activa de cada uno es esencial para lograr definir un proyecto coherente y alineado con cada uno de sus miembros.

La esencia es el proyecto

Al final es la clave para que el proyecto tenga verdadero éxito, y en este contexto este éxito es dar un salto cualitativo a nivel de conocimiento. Por eso es más que recomendable trabajar de forma exigente y planificada en el desarrollo del mismo fomentando la participación de todos los socios en su conformación, a través de diversas reuniones de trabajo. En ocasiones se forman agrupaciones accidentales en torno a una determinada convocatoria de ayuda, cuando realmente deberían generarse alrededor de una idea.

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El proceso equitativo en la organización

Hablaban W. Chan Kim y Renée Mauborgne en su libro “La estrategia del océano azul” del proceso equitativo (cuya finalidad es incorporar a toda la organización en la ejecución de una nueva estrategia) y de los efectos sobre las actitudes  el comportamiento de las personas, cuya importancia es capital a la hora de llevar a cabo un plan perfectamente definido y detallado que tiene la finalidad  de mejorar el posicionamiento de la empresa a partir de la innovación en valor creada.

Para llevar a cabo este proceso equitativo es fundamental contar con tres principios fundamentales que servirán de ejes nucleares interrelacionados entre sí, que de una forma u otra ya han sido tocados en anteriores posts:

PARTICIPACIÓN

Es claro que para lograr el éxito en cualquier aventura es necesario contar con la participación activa de toda la organización, sobre todo cuando lo que está en juego es el desarrollo de una nueva estrategia que por lo tanto afectará a toda la empresa.  Por esa razón es necesario contar con todos y cada uno de sus miembros, utilizando para ello los diferentes mecanismos existentes (de forma directa, a través de mandos intermedios, utilizando como catalizadores a los agentes influyentes, etc.).

Incluso esta participación puede llevarse al estadio de generación de la estrategia, intentando hacer de los miembros de la organización colaboradores en su desarrollo, puesto que muchos de ellos incorporan una visión diferente, nueva y global de la realidad, que puede ser muy enriquecedora a la hora de generar y dar forma a la nueva estrategia.

EXPLICACIÓN

La mejor herramienta para lograr la participación es el uso de la palabra, intentando motivar desde la transparencia y honestidad los objetivos creados y el camino que se desea desarrollar. Además, se debe razonar de las causas que han provocado el desarrollo de esta nueva estrategia, y transmitir la consideración realizada de las aportaciones de la organización en su confección, así como en los retos a los que se enfrentan.

EXPECTATIVAS CLARAS

Lo anterior no sirve si no se establecen unos objetivos claros que deriven en una serie de indicadores y variables que forman parte del nuevo marco de actuación definido. Para poder contar con la complicidad de todo el equipo, es indispensable que actúen con seguridad y tranquilidad en esa salida de su posición de confort; en este proceso se deben tener claros los objetivos individuales que recaen sobre cada uno y cuáles son sus nuevas funciones y responsabilidades.

Los efectos que se logran con la aplicación de estos tres principios son los siguientes:

CONFIANZA Y COMPROMISO

En la medida que el trabajador observa que es tenido en cuenta y que es tratado como una parte importante de la organización, podrá desarrollar su actividad con mayor solidez y entrega, ya que es consciente de los parámetros y límites de actuación establecidos.

COOPERACIÓN VOLUNTARIA

En la medida que la persona se siente escuchada y valorada, aumentará su sentimiento de pertenencia e implicación en los objetivos globales de la organización, puesto que son solidarios a sus propios objetivos individuales, actuando con ello con mayor generosidad y entusiasmo.

SUPERACIÓN DE LAS EXPECTATIVAS

Como parte de ese nuevo sentimiento de importancia activa desarrollada, aumentará de forma notable su proactividad en beneficio de los objetivos finales de la organización, ya que no la sentirá como algo ajeno a su propio desarrollo, sino que lo entenderá como un conjunto único e indivisible.

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Cuándo certificar un proyecto de innovación

Es una pregunta muy habitual cuando se habla de deducciones fiscales, y en la que muchos clientes me trasladan sus dudas acerca de la conveniencia de realizar este proceso como paso previo a la aplicación de las deducciones fiscales por actividades de I+D+i. Lamentablemente, y como ocurre tantas veces, no hay una respuesta sencilla y evidente, categórica y objetiva para esta cuestión. Es inevitable estudiar caso a caso para entender qué es lo que más conviene a la empresa en cada momento.

Exertise

El análisis más básico es entender la naturaleza del proyecto, tener la certeza para asignar una categoría al proyecto y las herramientas para defenderla ante una eventual inspección fiscal. Conozco muchas empresas que optan por la vía de aplicación interna de las deducciones porque son los mayores conocedores de las innovaciones en su sector, por lo que se sienten tranquilos a la hora de asignar la categoría y presupuesto de su I+D+i. Normalmente se trata de empresas de importante tradición innovadora y con musculatura en este área.

Análisis

Ampliando un poco el zoom, nos encontramos con el grado de incertidumbre que tiene el proyecto, esto es, que el análisis coste-beneficio induzca a la empresa a decantarse por una de las dos vías. En este punto es cuando los proyectos no planificados (más cercanos al negocio que surgen tras una etapa de identificación y afloramiento) suelen cribarse en certificación o desestimación, sobre todo en el campo de la ingeniería civil y las infraestructuras de transporte.

En este análisis coste-beneficio se encuentra la categoría del proyecto, la existencia de herramientas objetivas de defensa, el presupuesto del proyecto que haga rentable la inversión, etc.

Estrategia

Por último, y con el zoom abierto a escala global, se encuentra la propia estrategia de la empresa en esta materia, y a las posibles obligaciones (contractuales o latentes) que determinen la apuesta por una u otra vía.

En cualquier caso, no se debe perder la perspectiva de las bondades que lleva consigo este proceso, que no se puede reducir únicamente a la aplicación de las deducciones fiscales, sino que  se trata de un importante catalizador en la implantación y desarrollo transversal de una cultura innovadora en la empresa, que actúa como herramienta facilitadora en el anclaje del conocimiento, de generación de sinergias internas y externas… que, en definitiva, contribuirá a la mejora en el posicionamiento de la empresa y a una mejor capacidad de respuesta ante los rápidos cambios del entorno.

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