Muy completo el post de Octavio Ballesta en el blog «Talento en Expansión». A las características que presentan las empresas con una fuerte cultura innovadora que menciona en su post añadiría también la flexibilidad en su concepción organizándose de forma dinámica según las necesidades de los proyectos y una rápida adaptación a los cambios para evitar caer en el famoso «síndrome del feudo». También es necesaria la rápida realización de test de los nuevos desarrollos y productos (como insiste Guy Kawasaki en sus múltiples escritos sobre emprendimiento) como fuente de información del mercado y así servir de base para posteriores mejoras y actualizaciones que satisfagan las necesidades detectadas, en lugar de los habituales, interminables y muchas veces poco útiles estudios de mercado.
Disfrutad de este completo e interesante post.
Si bien hay consenso acerca de la importancia de gestionar la innovación empresarial, como diferenciador clave en la construcción de ventajas competitivas sostenibles en el tiempo; son proporcionalmente escasas las organizaciones cuyos directivos aceptan que el fomento de una cultura de innovación ha de ser la prioridad principal en sus agendas estratégicas.
Aceptar la validez de esta premisa es pertinente si ellos pretenden lograr que sus empresas continúen siendo viables y exitosas, cuando afronten nuevos y más complejos ciclos de negocios, y compitan con empresas más pequeñas y ágiles, que ya están logrando conmover a los mercados por su habilidad para interpretar las necesidades de sus clientes, y por su capacidad para satisfacerlas introduciendo una gama de productos y servicios innovadores, que además les permitirá capturar una creciente participación de mercado.
Es común la percepción sesgada de que la innovación en la empresa, se gestiona mejor al asignar un generoso presupuesto de inversiones a una nueva unidad organizativa que ahora funge como un Centro de Investigación y Desarrollo al servicio de la innovación. No es creando un nuevo silo funcional, que desestima la diversidad de sus colaboradores e ignora la expresión de sus múltiples talentos, como una empresa pueda construir un sólido perfil competitivo que consolide en los años por venir, su rol de líder influyente del mercado.
Tampoco es cierto que la inversión sostenida en Tecnología de última generación sea por si sola, factor clave de generación de valor diferencial de negocios a través de la innovación. La innovación la generan personas implicadas, talentosas y comprometidas que trabajan con líderes que asumen riesgos en pos de una visión de negocios. Hablamos de personas motivadas por un significativo sentido de propósito, y que aprenden en un ambiente laboral positivo, como corresponde a una cultura empresarial que promueve la creatividad individual y la colaboración.
Detentar una posición de claro liderazgo de mercado no es condición suficiente para que la empresa de hoy conserve su rol de líder en un futuro escenario de negocios basado en nuevas premisas, y dinamizado por competidores que están pugnando por destacar y crecer, cuando introducen al mercado, innovadores productos y servicios.
Abundan en la historia reciente, experiencias de empresas que habiendo sido líderes en sus días de auge y gloria, cometieron la ligereza estratégica de obviar la necesidad, pertinencia y relevancia de continuar innovando, lo que significó el inicio de su angustioso declive, y determinó en algunos casos, su posterior desaparición.
Ver: Gestión de Personas en Red para implantar una cultura de innovación en la empresa 2.0
El rol de la Cultura Organizativa en la gestión de la innovación
Empresas como IBM, Google, Apple o 3M, que han destacado por su superlativa capacidad para innovar en mercados altamente competitivos, tienen como atributo común de su vocación innovadora, el desarrollo de una cultura organizativa cuyos valores, principios, estilo directivo y procesos promueven el hecho innovador como referente obligado de toda práctica vigente en la organización.
Analicemos entonces, los principales atributos de las organizaciones con culturas innovadoras.
1. La innovación se asume con fuerte convicción directiva
Directivos, líderes y mandos intermedios asumen la gestión de la innovación empresarial como valor inherente a la cultura organizativa, y en función de ello, la promueven como parte integral de los proyectos en desarrollo, como vector clave en la ejecución de la estrategia, y como hilo conductor del modelo de comunicación interna.
Considerando esta premisa, y gracias a la convicción directiva en favor de la innovación, la empresa gestiona la transición hacia nuevas prácticas, metodologías y enfoques con iniciativas de gestión del cambio organizativo, que contemplan la oportuna ejecución del plan de capacitación; el desarrollo de la estrategia de comunicación pertinente; y la asistencia sistemática de coaches y consultores especializados.
Ver: Reinvención de la función de RRHH para afrontar los nuevos retos de la Economía del Conocimiento
2. La innovación se construye conectando talentos a través de redes internas y externas
La innovación se entiende y se asume como el resultado del trabajo colaborativo de distintos talentos interaccionando a través de redes internas que desafían el carácter cerrado de los clásicos silos funcionales, y de redes externas que trascienden los límites físicos de la empresa.
El auge de las redes sociales aplicadas al ámbito empresarial, la ubicuidad del acceso a la Internet, y una nueva actitud del colaborador favorable al aprendizaje autónomo, colaborativo y distribuido, han facilitado la construcción de redes de generación y transferencia de conocimiento, que han demostrado ser muy eficaces, para la generación de un flujo de innovación de interesante valor diferencial de negocios.
Ver: El dilema de innovar cuando la cultura y la actitud de las personas conspiran en contra
3. La innovación se consolida del aprendizaje de los errores
Aunque la gestión de la innovación empresarial esté orientada al desarrollo de proyectos para alcanzar metas muy concretas, el trayecto para derivar nuevos productos y servicios no está exento de afrontar dificultades y errores, como es inherente al desarrollo de proyectos de alto riesgo relativo.
Comenzando por el tren directivo, toda la organización está plenamente consciente de que en el proceso de innovación empresarial, suelen ocurrir errores vinculados a premisas e hipótesis cuya pertinencia y validez han de ser confrontadas, evaluadas y validadas, una y otra vez.
Cuando la organización asume en forma constructiva, los errores derivados de la experimentación de nuevos conceptos e ideas, y los incorpora como una valiosa fuente de aprendizaje, para beneficio de los integrantes de proyectos de innovación, surgen entonces, las condiciones apropiadas para construir sólidos ambientes de colaboración que trascienden las lecciones aprendidas de experiencias fallidas, para ampliar la capacidad de generar nuevos productos y servicios en una cultura empresarial que favorece y potencia el hecho innovador.
Ver: Culturas Corporativas fuertes y sanas para inspirar la transición a la empresa 2.0
4. La innovación se nutre de prácticas de inteligencia competitiva y de mercados
La ejecución de un proyecto de sesgo innovador suele justificarse con los hallazgos e inferencias recabados regularmente en prácticas de inteligencia competitiva y de mercados, desarrolladas por representantes de diferentes áreas funcionales y de los equipos asignados a proyectos de innovación.
Todas las instancias de la empresa, independientemente de su función y posicionamiento en la estructura organizativa, despliegan distintos grados de actividad para identificar tendencias, recabar información de posibles lanzamientos de productos, derivar orientaciones estratégicas aplicadas por sus competidores, e identificar indices de mercado; todos ellos relevantes a la gestión de la innovación empresarial.
Ver: La exitosa implantación de la red social corporativa está vinculada a la transformación de RRHH
5. La innovación se gestiona como un proceso de alcance corporativo
En organizaciones donde la innovación se asume como un valor inherente a su cultura, todas las fases del proceso de innovación empresarial están documentadas, desde la actividad de generación de ideas, pasando por el desarrollo de pruebas de conceptos, la construcción de prototipos y la evaluación de alternativas, hasta la definición y ejecución de un proyecto cuyo objetivo es darle vida a un producto o servicio, que pudiendo ser novedoso, satisface con mayor eficacia y eficiencia, una necesidad específica del mercado.
Los roles y responsabilidades a asumir, los indicadores relevantes a la gestión de proyectos de corte innovador, y los distintos niveles de aprobación, están bien definidos como políticas, normas y procedimientos, que antes de agregar una nueva capa de burocracia y control, definen el marco normativo de la innovación, la cual es considerada como valor inherente a la cultura de la empresa y genuino diferenciador competitivo.
Ver: Toma de decisiones empresariales en tiempos de redes sociales y colaboración
6. La innovación se potencia en una cultura que promueve la diversidad
Para los fines de potenciar la innovación en un entorno colaborativo mediado por tecnologías sociales, es una buena práctica la de promover la conformación de equipos de trabajo integrados por profesionales de diversas generaciones, que despliegan libremente sus talentos en diferentes disciplinas, y acreditan experiencia progresiva en variados sectores de actividad económica.
Solo así es posible generar la necesaria hibridación de ideas y promover el rico contraste de enfoques, que hacen posible el desarrollo exitoso de proyectos de sesgo innovador, a cargo de equipos multidisciplinarios de alto desempeño, cuya diversidad, más que un factor que agregue mayor complejidad a la gestión de proyectos, ofrece pautas para la acción creativa, coordinada y con sentido de propósito.
Ver: Una nueva función de RRHH para promover la innovación y generar valor en entornos en crisis
7: La innovación se alimenta de conversaciones e interacciones en los medios sociales
La capacidad de una empresa para innovar puede multiplicarse cuando se dispone de una ágil y flexible arquitectura organizativa que promueve la construcción de un rico y versátil espacio para entablar conversaciones y promover interacciones con profesionales de distintas disciplinas que pueden estar dispersos en diferentes localidades geográficas.
Cuando la visión que justifica la gestión de la innovación se transmite y se comparte con convicción y propósito; se concreta un alineamiento estratégico claro e inequívoco; se goza de apoyo directivo incondicional; y se utilizan las tecnologías de la web social como canal de comunicación preferente, cualquier empresa podrá desarrollar una capacidad singular para innovar, que la diferencie efectivamente de las empresas de la competencia.
Hablamos entonces, de una organización de arquitectura abierta, que conservando la especialización funcional, opera como una red conformada por numerosos y diversos nodos conectados entre si. En esta red se desarrollan conversaciones en múltiples direcciones, se aprovechan al máximo los recursos que conforman la inteligencia colectiva, y se generan oportunidades constantes de aprendizaje, tanto individual como colectivo. Todo ello contribuye a potenciar la eficacia y eficiencia del proceso de innovación empresarial.
Ver: La inversión en Redes Sociales es imperativa en la empresa innovadora y competitiva del presente
Prácticas de Gestión de Personas para construir una cultura innovadora
Tan importante como construir una cultura que efectivamente promueva la gestión de la innovación en el ámbito empresarial; es el imperativo estratégico de desarrollar una gestión de personas, capaz de potenciar la creatividad, instigar el compromiso, fomentar la implicación y fortalecer la motivación de quienes aportarán sus talentos distintivos para desarrollar un diferenciador competitivo a través de la innovación.
Son 6 las actividades que una práctica actualizada de gestión de personas puede desarrollar para alcanzar el imperativo estratégico de construir una cultura innovadora. Veamos:
I. Gestión Integral del rendimiento
Aquí se conjugan la clásica evaluación de desempeño con la valoración de competencias por rol, para diseñar un perfil integral del colaborador que sea afín a los requerimientos de los proyectos, logre pleno alineamiento a la estrategia empresarial, fomente el proceso de innovación empresarial y desarrolle los talentos distintivos del individuo.
Con las modernas suites de gestión de talento, actualmente disponibles en el mercado, pueden diseñarse instrumentos ágiles de evaluación, que contemplen configuraciones de 90, 180 y 360 grados, para permitir, por ejemplo, que el líder de un proyecto sea evaluado por los integrantes de su equipo, por el líder a quien le reporta, y por instancias funcionales con las que regularmente interacciona.
Ver: La evaluación anual de desempeño no motiva al colaborador ni lo compromete a la empresa 2.0
II. Sistemas de reconocimiento y recompensas
Clave para incentivar el desarrollo y expresión de conductas y acciones que faciliten el despliegue de la creatividad personal, y generen innovación, es el diseño de sistemas de reconocimiento y recompensas que refuercen el valor y significado de haber alcanzado logros importantes en la ejecución de proyectos vinculados a ecosistemas de innovación.
Celebraciones espontaneas con representación de instancias directivas; motivadores intrínsecos no vinculados al salario de importante valor emocional; reconocimientos públicos al líder y/o a los integrantes del equipo por haber alcanzado logros significativos en el proyecto; un ambiente laboral de cálida reciprocidad y respeto; son todos ellos, factores a considerar para construir un sistema de reconocimientos y recompensas, cuya complementación con una retribución competitiva ayudan a fortalecer la cohesión de los equipos, favorecen la implicación a la tarea, instigan el orgullo de pertenencia, y fortalecen el compromiso hacia la empresa.
Ver: Motivar y comprometer a sus colaboradores, la razón de ser de un Liderazgo Inspirador
III. Buenas prácticas de Gestión de Talento
En una organización conformada en red para promover el trabajo colaborativo en ecosistemas de innovación, tiene sentido desarrollar buenas prácticas de gestión de talento que potencien la eficiencia y productividad a 3 niveles:
a. Líderes,
b. Equipos,
c: Individuos.
Con relación a los líderes que gestionan equipos de alto desempeño al servicio de la innovación, es clave desarrollar programas de formación que enfaticen el desarrollo de competencias relevantes a sus habilidades para comunicar, negociar, influir en otros, y desarrollar su visión estratégica. Es también pertinente, desarrollar líderes emocionalmente inteligentes, de esclarecido pensamiento estratégico, y con capacidad y disposición para formar y motivar a sus colaboradores.
Aplicamos la mejores prácticas de gestión de talento para construir una cultura innovadora
Respecto a los equipos, es pertinente definir los atributos que caracterizan a un equipo de alto rendimiento a cargo de un proyecto de sesgo innovador, e incentivar los valores, promover las dinámicas, definir los objetivos, caracterizar los indicadores de gestión y establecer la visión, para posibilitar que un grupo de personas con diferentes experiencias, funciones e intereses trabajen coordinadamente en pos de un objetivo inspirador, y de gran importancia tanto para ellos como para la empresa.
A escala individual, es recomendable definir los perfiles de competencias que describan con alineamiento a la estrategia y apego a la cultura empresarial, aquellas capacidades y habilidades que siendo inherentes a cada rol, son referentes de su desempeño exitoso en el cumplimiento de sus metas profesionales.
Ver: El salario emocional, clave para atraer, movilizar y comprometer talento en la empresa 2.0
IV. Identificación de los roles críticos para el desarrollo y fidelización del talento
En una empresa que promueve el desarrollo de ecosistemas de innovación es de vital importancia identificar, caracterizar, desarrollar y preservar a aquellos talentos considerados de relevancia estratégica para la organización.
En un ecosistema de innovación se definen cuidadosamente los perfiles de competencias de roles claves como el del Líder Innovador, el del Emprendedor Interno o el del Analista de Mercados y Tendencias.
Conociendo los comportamientos que describen los patrones de éxito identificados para cada uno de los roles claves en la gestión de la innovación empresarial, se definen los planes de desarrollo, se establecen los mapas de talento, se activan los planes de sucesión, y se aplican los sistemas de incentivos, para motivar, comprometer, implicar y retener al talento clave para el desarrollo exitoso de los proyectos de innovación empresarial.
Ver: La Atracción y Fidelización del Talento, objetivo esencial de una buena Gestión de Personas
V. Comunicación Interna
La función de Recursos Humanos promueve el uso productivo de las tecnologías sociales para potenciar las dinámicas de colaboración, fortalecer el trabajo en equipo, apoyar los procesos de aprendizaje distribuido y promover conversaciones entre diversos nodos en redes, tanto internas como externas.
Para ello se requiere de una función de Recursos Humanos de mayor influencia estratégica y con suficiente peso directivo, para apalancarse en la premisa de que la innovación la construyen personas creativas, motivadas al logro y comprometidas a la empresa, para beneficio de personas exigentes, que en su rol de clientes, demandan de mejores y nuevos productos y servicios.
Incorporamos buenas prácticas de comunicación interna a la gestión de personas
Es en esta relación causa-efecto que aparenta ser trivial, donde emerge una función de Recursos Humanos, bien posicionada en el ámbito directivo, con esclarecida visión estratégica y excelente conocimiento de las motivaciones que impulsan la creatividad humana y la orientan al servicio de la innovación empresarial.
Con este aval, Recursos Humanos estará en condiciones de establecer una diferencia definitiva en favor de la competitividad de una empresa, que ahora afronta los complejos y retadores escenarios de negocio que promete la Economía del Conocimiento.
Ver: Los retos de la Comunicación Interna en tiempos de redes sociales y colaboración
VI. Gestión del Cambio
En la organización tradicional es común contratar expertos consultores en Gestión del Cambio, para aminorar los efectos de proyectos de transformación sobre las personas, la estructura organizativa y los procesos empresariales.
En una empresa que desarrolla la innovación empresarial como pivote para la generación de valor diferencial de negocios, Recursos Humanos asume un rol de indiscutido protagonismo en la gestión de proyectos de transformación que modifican la arquitectura organizativa, introducen cambios sensibles en los procesos empresariales, y desplazan a las personas de sus rutinarias zonas de confort.
Cuando la función de Recursos Humanos goza de suficiente apoyo directivo para asumir el timón del cambio organizativo, ganará acceso a las mejores condiciones para conciliar los requerimientos de una cultura innovadora al servicio de la ejecución estratégica; con los talentos, creatividad y compromiso de personas, cuya motivación, implicación e iniciativa justifican la razón de ser de cualquier empresa orientada a la plena satisfacción y deleite de sus clientes.
Un espacio para la reflexión
No cabe duda de que hay tantas versiones acerca de lo que se entiende por innovación empresarial como culturas organizativas y estilos directivos proliferan en una gama amplia de empresas.
Formulas simplistas como las de apostar a la implantación de un buzón de la sugerencias, a la instauración del mes de la innovación, o a la concreción de sesiones de ideas para incorporarlas a los proyectos, amen de que son por si solas, irrelevantes e insuficientes, son más bien un indicador de la reticencia a cambiar de directivos y líderes, que aún no comprenden que el entorno de negocios está experimentando cambios profundos y continuos, que arrastrarán a la quiebra, a aquellas empresas que continúen evadiendo la necesidad y pertinencia de introducir procesos de innovación, como recurso para renovar sus prácticas, tácticas y estrategias.
¿Todavía crees que el desarrollar una cultura de innovación, es un imperativo estratégico que solo compete a empresas pertenecientes a sectores de actividad económica, que como el tecnológico experimentan un profundo e incesante cambio?
¿Puede Recursos Humanos sustraerse a esta corriente de transformación empresarial, refugiándose en políticas, principios y normas, que no hacen más, sino reforzar su carácter funcional y administrativo?
¿Tiene sentido ignorar las transformaciones que introducen las nuevas tecnologías sociales a la dinámica operacional, de mercado y de negocios que caracterizaran a las organizaciones exitosas de la Economía del Conocimiento?
Refugiarse en la pretendida solidez de la cultura empresarial; confiarse en la sapiencia y el buen juicio de instancias directivas todavía apegadas a glorias pasadas; negar el protagonismo de agentes de transformación que moran en toda organización; puede significar la declaración de muerte de cualquier empresa, que independientemente de su sector de actividad económica, siempre estará expuesta a los vaivenes de un proceso de cambio, que inducido desde afuera luce contundente e imparable.
Las cartas están echadas. Es el momento de renovarse asumiendo el riesgo y apostando a la innovación; o el de declarar el lento declive de nuestras empresas si decidimos refugiarnos en el temor a cambiar.
Parece obvio ¿si?
AUTOR: Octavio Ballesta
matrículas arrancadas y las puertas abiertas, en dos barrios estadounidenses muy diferentes: el conflictivo barrio neoyorquino del Bronx y el plácido Palo Alto de San Francisco, y observar qué es lo que ocurría durante una semana.
dbriveiro 