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La teoría de las ventanas rotas

La teoría de las ventanas rotas surge a raíz del experimento realizado en 1969 por el profesor Philip Zimbardo, psicólogo social de la Universidad de Stanford.

Este experimento consistió en dejar dos vehículos iguales, con las placas deBroken Window matrículas arrancadas y las puertas abiertas, en dos barrios estadounidenses muy diferentes: el conflictivo barrio neoyorquino del Bronx y el plácido Palo Alto de San Francisco, y observar qué es lo que ocurría durante una semana.
El coche situado en el Bronx tardó apenas 10 minutos en comenzar a ser desvalijado, y en tres días estaba desvalijado y destrozado. Sin embargo, el aparcado en Palo Alto corrió mejor suerte, ya que permaneció intacto durante el tiempo de esta fase del experimento.

La primera conclusión que se puede extraer es que existe una causa unívoca entre nivel de vida y delincuencia, respondiendo a patrones previsibles fuertemente arraigados.

Sin embargo, y aquí reside la potencia y trascendencia del experimento del Pr. Zimbardo, tras esa primera fase se decidió romper una de las ventanas del vehículo de Palo Alto para observar qué ocurría. Lo que sucedió es que se manifestó el mismo comportamiento que en el Bronx y rápidamente el vehículo destrozado.
¿Cuál es la conclusión del experimento? Pues básicamente que se deben adoptar las medidas correctivas oportunas para evitar una degeneración progresiva e imparable, y de esta forma evitar transmitir el mensaje de que está abandonado a su suerte…

A partir de este experimento, James Wilson y George Kelling elaboraron la teoría de las ventanas rotas, resumiéndose en que si en un edificio aparece una ventana rota, y ésta no se repara a la mayor brevedad, se está enviando un mensaje de que está abandonado y nadie se encarga de su cuidado, por lo que en breve el resto de ventanas acabarán también destrozadas.

La teoría de las ventanas rotas es extrapolable a múltiples ámbitos, tanto sociales como laborales. Por ejemplo, mantener la firmeza en el rigor de los planteamiento, en cuidar los aspectos formales como parte importante del mensaje a transmitir, desarrollar una adecuada organización de las tareas, son algunas cuestiones donde esta teoría muestra su vigencia.

Y, aunque pueda ser menos evidente, también es aplicable al establecimiento de normativas por el mero hecho de tenerlas, ya que un universo de normas provoca la uniformidad en la capacidad de respuesta, tendiendo a dar respuesta únicamente a los criterios de exigencia, sin que la superación de los mínimos exigibles no son valorados. En este caso, realizar análisis individuales y dedicarle atención al progreso de cada miembro de ese universo es una forma de evitar el deterioro progresivo del ambiente de crecimiento e implicación en los objetivos últimos. La cuestión de fondo es evitar dar esa sensación de desatención, abandono y desprotección que el profesor Zimbardo puso en claro a través de su famoso experimento.

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Imagen: Fenris Oswin, distribuida bajo licencia CreativeCommons.

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En la sencillez está el éxito

En general nos encanta complicarnos la vida, ya sea por aparentar ser más de lo que realmente es, ya sea por intentar ser más singulares, o incluso por mantener el cliente interno que tratamos de ser, el caso es que muchas veces perdemos el control sobre nosotros mismos, los procesos en los que nos vemos envueltos o las estructuras que creamos.

El problema es poder desenmarañar todos los nudos que nos envuelven y poder ser realmente eficientes, tanto en nuestro día a día como en lo que nos rodea.

Últimamente estoy observando cómo empresas pequeñas o medianas se encuentran envueltas en organigramas “demoníacos” en 2D o incluso en 3D que son imposible gobernar, y que repercute inexorablemente en la calidad de los productos y servicios que ofrece, en los costes de producción de estructura asociados, y en los defectos de no calidad derivados de este caos organizativo.

La gestión por procesos.

Es el santo grial que tantas veces hemos escuchado, pero que en muchas pymes españolas (ojo, no únicamente ellas y por supuesto tampoco todas ellas) nunca se ha llegado a ver. Con otras motivaciones muy diferentes a la orientación al cliente, a la gestión por procesos o proyectos, la búsqueda de la eficiencia, etc., se siguen manteniendo áreas, puestos, o funciones anacrónicas que no aportan valor, y cuya finalidad es perpetuar puestos, promocionar hacia ninguna parte y crear responsabilidades fatuas, lo que en definitiva es una fuente de costes y de problemas de gestión.

Desde los tiempos de la escuela, mis profesores de entonces me insistían en la importancia de observar la naturaleza y entender las leyes fundamentales que lo rigen todo, donde todo siempre tiende a la simplicidad; todo lo artificial tiende a desaparecer porque no suma al conjunto, porque no armoniza y es un escollo para lograr una evolución estable, y esta reflexión creo que debía interiorizarse en muchas altas direcciones, sobre todo en estos tiempos de cambio, y buscar esa nueva forma de hacer las cosas con valentía, determinación y verdadera visión de conjunto.

“Todas las teorías físicas, a pesar de sus expresiones matemáticas, se tienen que reducir a una descripción tan simple que incluso un niño sea capaz de entenderlas”

(Albert Einstein)

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Innovación no planificada. Un afloramiento necesario.

La situación en la que se encuentra el sector de la construcción es crucial en la actualidad. Además de sufrir en los últimos años una continuada destrucción de puestos de trabajo, cifrada por el Ministerio de Empleo y Seguridad Social en unos 1,2 millones, su Valor Agregado Bruto ha descendido a niveles del año 2006 -alrededor de los 97 MM€- según cifras del Informe 2010 de la patronal SEOPAN. Las empresas del sector, que representan el 14% del PIB, se encuentran por tanto ante la imperiosa necesidad de reinventarse y afrontar una honesta búsqueda de nuevas alternativas. La encrucijada ante la que se encuentran es algo que, por otro lado, no es nuevo en un sector que a lo largo de estos últimos 10 años ha ido explorando nuevos mercados, nuevas soluciones y diversificando profundamente su propuesta de valor.

Este pensamiento lateral forma parte sin embargo de la genética de las empresas referentes del sector, ilustrándose por ejemplo en el hecho de que actualmente sigue siendo el sector con más certificaciones en sistemas de I+D+i basados en UNE 166001:2006 (fuente AENOR), lo que demuestra una apuesta por materializar esa metamorfosis hacia la generación de valor.

A pesar de que en un primer momento la actividad innovadora en el conjunto del sector pueda parecer baja, si miramos la intensidad en I+D+i en el sector concluiremos que es una actividad importante y creciente en estos últimos años, debido a la significativa importancia en el desarrollo de nuevas soluciones y la satisfacción de las necesidades cada vez más exigentes y sostenibles.

Por ello, cada vez es más habitual que las empresas cuenten en su mapa organizativo con áreas de innovación definidas, en las que desarrollan proyectos de I+D+i planificados de forma más o menos abierta, de forma individual o colaborativa, pero en cualquier caso con una visión muy cercana al negocio, desarrollando soluciones que puedan ser implantables en obra a corto plazo, para otorgarles entre otros, mayor valor añadido a los resultados, mayor eficiencia durante la ejecución, etc.

No obstante, es un hecho contrastado que la I+D+i no es patrimonio exclusivo de estas áreas bien delimitadas en las organizaciones, llegando incluso a ser osado pensar que la mayor parte de estas actividades se realizan en su interior. Por el contrario, es en las propias obras y áreas colindantes a la producción donde se realiza un significativo número de innovaciones no planificadas, resultado de la detección de problemas y circunstancias no previstas inicialmente al acometer la obra, y que obligan a un replanteamiento de la realidad que permita desarrollar respuestas eficaces y satisfactorias a estos retos.

La realización de este proceso provoca un salto cualitativo a nivel de conocimiento que debe ser puesto en valor, e incorporado al know-how de la empresa para poder ser difundido, y por lo tanto replicable en circunstancias similares en el futuro. A su vez, en este punto se siguen detectando oportunidades de mejora, ya que en muchos casos y de manera obvia se “reinventa la rueda” en cada obra, como consecuencia de un estancamiento o limitación en el flujo de conocimiento, al no estar sistematizado ni priorizado.

Realizar esta labor de afloramiento de esta I+D+i no planificada debe contar con la implicación de toda la organización, puesto que es tangencial a la misma y por tanto detectable por cualquier área (producción, oficina técnica, compras, calidad, ingeniería, estudios, etc.). Sin embargo, uno de los puntos clave en la incorporación del conocimiento, es generar la documentación donde se plasme dicho know how. Dicha actividad debe estar centralizada para poder sistematizar el proceso y optimizar su gestión, pudiendo contar con asesoramiento externo especializado, evitando así sobredimensionamiento de la estructura, además de la ventaja de contar con un colaborador con conocimiento y experto en los aspectos fiscales relacionados con esta actividad.

Como ventaja añadida a todo este proceso, se encuentra la oportunidad de poder incluir estas actividades en el marco de las deducciones fiscales por I+D+i aprobadas por el RD 4/2004, así como certificar los proyectos bajo la Norma UNE 166001:2006, algo cada vez más demandado y necesario para las empresas de este sector como herramienta de mejora competitiva, diferenciación y puerta de acceso a nuevas oportunidades, en un entorno cada vez más global y competitivo.

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