Fundamentos de la innovación abierta

Dentro de la actual corriente de la innovación abierta que se ha impuesto en los últimos años, dado el cambio experimentado en la industria y en sus relaciones, se han encontrado cuatro necesidades nucleares alrededor de las cuales se ha ido organizando y estructurando las actividades de I+D, pudiendo cambiar el paradigma de una innovación cerrada vertical a una más horizontal con abundante intercambio de información entre la empresa y el entorno. Estos motivos son los siguientes:

1.- Poder comprender el entorno.

Gracias a contar con un sistema estructurado se podrá tener una visión de conjunto que permita a la organización identificar, conocer, interpretar y aplicar nuevo conocimiento de alto valor que se encuentre en el entorno, a partir de ciertos indicadores establecidos.

En una época con tantas fuentes accesibles de información diferentes, el riesgo de caer en la infoxicación y la sobreabundancia de información puede llegar a representar un problema que elimine la perspectiva y haga ingobernable la nave de la innovación.

2.- Poder incorporar nuevo conocimiento al estado de la técnica.

En combinación con lo anterior, la empresa se encuentra en disposición de desarrollar proyectos para generar nuevo conocimiento de forma ordenada, estructurada y coherente con los principios estratégicos establecidos. Para poder recoger, generar y transmitir nuevo conocimiento es fundamental tenerla organizada para que pueda ser transmitida y comprendida por el entorno. En este sentido, es claro que el poder determinar con precisión el punto de partida y el de llegada determinará calcular el grado de avance experimentado con el desarrollo de un determinado proyecto.

3.- Estructurar y asimilar adecuadamente el conocimiento interno y externo.

Tan importante es estructurar y organizar la información generada por los desarrollos internos como realizar un adecuado cribado, filtrado y priorización de la ingente información y nuevo conocimiento que proviene del exterior. En un proceso de innovación abierta, con un continuo intercambio bidireccional de información entre la empresa y el entorno, en el que los espacios colaborativos son el hábitat natural de la innovación, supone una tarea crítica poder delimitar y estructurar los procesos y los flujos de información, y determinar los límites entre conocimiento interno y externo, siempre de acuerdo a los principios estratégicos de la empresa en ese momento.

 4.- Poder mejorar su posición en el mercado.

Gracias a tener un sistema convenientemente estructurado, la empresa no solamente podrá generar beneficios con el desarrollo de nuevos productos desarrollados por las áreas de I+D, sino también de conocimientos y tecnologías que finalmente no se decidiera desarrollar en su totalidad, ya que con el cambio de paradigma la empresa podrá obtener beneficios de los productos resultado de sus proyectos, de las licencias que haya podido generar a partir de la tecnología investigada, o incluso de los derivados de spin-off creadas al efecto.

El miedo al fracaso como freno a la innovación

La aceptación del fracaso como parte de la vida es algo que nuestra sociedad actual no tiene todavía asumida. Desde la infancia nos han educado en unos valores conservadores donde la precaucación, mantenerse en lo establecido y comúnmente aceptado y el conservadurismo se ha impuesto como actitud ante la vida. A lo largo de todo el periodo de formación, estos valores se han seguido transmitiendo de forma que ya los tenemos integrados en nuestra personalidad por el resto de nuestros días.

No es casual, que gran parte de los estudiantes indiquen que una de sus metas sea ser funcionario o trabajador por cuenta ajena. Según la encuesta elaborada por el Círculo de Formación en 2011 el 41% aspira a ser trabajador por cuenta ajena y un 26% a ser funcionario). Lo que demuestra que, en general, no tenemos espíritu aventurero y emprendedor.

Sin embargo, observamos con envidia centros donde el conocimiento fluye y son referencia en el área de la innovación, como Silicon Valley, y queremos trasladar a nuestro país la idea de crear un ecosistema de empresas innovadoras, con todos los defectos de fondo y de forma que entraña. Y sin embargo, en Silicon Valley no tienen esa sensación de encontrarse en el lugar de los grandes éxitos, sino en un lugar donde ocurren muchos fracasos, en palabras del profestor de Stanford Keith Delin. Queremos comenzar a construir la casa por el tejado y hacerlo rápido, planteamientos no muy halagüeños.

¿Y cómo se consigue esto? Cambio la cultura del fracaso. Debemos caer en la cuenta de que se trata de algo consustancial a la vida, y que debemos animarnos a probar, a intentarlo. Iniciativas como Create (http://fundacioncreate.org/) o Iniciador Kids (http://iniciadorkids.com/) son más que necesarias para poder darle la vuelta a esta situación, y comenzar a construir los cimientos de una nueva sociedad en la que intentar llevar a la práctica nuestras ideas esté animado y valorado por empresas, instituciones y la sociedad en general.

Además, las empresas deben asimilar y favorecer la creación de entornos que estimulen el desarrollo de nuevas ideas. Un referente en este caso puede ser el Centro de Investigación en Palo Alto (PARC) de Xerox, creado en 1969 para poder desarrollar nuevas tecnologías y soluciones que permitieran a la empresa mantenerse a la vanguardia en su sector.

Uno de los principios básicos que tenían era facilitar la estimulación de ideas y que fueran los propios científicos los que desarrollaran y participaran en aquellos proyectos sobre los que sintieran atracción; por lo tanto se facilitaba el trabajo por entusiasmo ya que entendían que la iniciativa personal del desarrollador inundaba de pasión y compromiso al proyecto, algo que se extendía al resto del equipo de trabajo.

Por todo ello, debemos trabajar de manera decidida en esa dirección, asimilando el fracaso como resultado y como oportunidad de mejora, pues como afirmaba Edison «Una experiencia nunca es un fracaso, pues siempre viene a demostrar algo». Y por supuesto, paciencia, ya que se necesita tiempo para ir cambiando de manera profunda nuestros temores para transformarlos en impulsores.

¿De dónde provienen las buenas ideas?

El escritor de divulgación científica Steven Johnson analiza en la siguiente charla las condiciones que se deeben crear para que las ideas innovadoras puedan aflorar y hacerse consciente. Es interesante cómo describe las grandes ideas disruptivas, huyendo de los grandes momentos reveladores para ir desarrollándola paulatinamente a medida que se va trabajando sobre ella (de forma consciente o no consciente). Steve Johnson lo denominada «corazonada a paso lento».

La transmisión de conocimiento, la colaboración entre diferentes agentes y la dialéctica como principio generador de conocimiento son ingredientes indispensables para que las ideas innovadoras puedan surgir, lo que denomina «red líquida». Algo que Henry W Chesbroug enunció en su «Open Innovation», libro de referencia sobre el concepto de innovación abierta. Este planteamiento -ciertamente no habitual en el ecosistema de empresas españolas- es el que empresas como Google, P&G o Xerox han llevado a cabo con notable éxito.

En España, aunque todavía de forma muy preliminar, se han intentado dar algunos pasos en los que generar espacios donde desarrollar un sistema de redes en materia de innovación a partir de proyectos de cooperación público-privada, buscando la transmisión de conocimiento y generación de sinergias del sistema ciencia-tecnología-empresa, aunque hasta el momento no se han podido alcanzar los objetivos deseados en ninguno de los tres vértices.

Por último, y como aspecto clave de supervivencia y desarrollo de las organizaciones en el que la innovación debe tener un papel significativo, se deben crear espacios de intercambio de conocimiento que faciliten la generación, transmisión y desarrollo de nuevas ideas sin que se vean sometidos al rigor del tiempo o del ratio de éxito como únicos indicadores válidos de desempeño. Debe sentirse como un universo donde pueda fluir la libre creación de ideas, en el seno de empresas cuyas fronteras sean suficientemente permeables con el entorno.

No surrender. Bruce o ejemplo de liderazgo

El pasado domingo 17 de junio tuve la fortuna de disfrutar del concierto que ofreció Bruce Springsteen en Madrid, junto con otras casi 60.000 personas. Allí pude comprobar una vez más los valores que transmite en cada uno de sus conciertos y que son perfectamente aplicables al mundo de la empres. Realmente se trató de una clase magistral de casi 4 horas relacionadas con el liderazgo, la gestión de equipos, la motivación, marketing y venta. A continuación repasamos los aspectos y conclusiones que he podido extraer del evento en torno a la figura de «The Boss»:

Escucha activa

Es fundamental estar atentos a los movimientos que se generan alrededor de los clientes, en este caso los fans. Estar atento a los nuevos sistemas de comunicación y responder de forma rápida y adecuada a sus demandas y expectativas supera las expectativas, a la vez que potencia la imagen y posición de liderazgo. En el caso de Bruce, un buen ejemplo fue el viral creado en torno a Nacho Hurtado a través de twitter.

Cercanía

Una de las fórmulas para lograr crear, promover y fidelizar a la audiencia  es mostrarse cercano y próximo, que el cliente sienta que puede contactar con él de forma directa y satisfactoria. Bruce se entrega a ello durante todo el show sin regateos. Lo mismo debe ocurrir con el líder, tanto en el seno de su equipo de trabajo como con los clientes finales, que se pueda mostrar próximo y accesible.

Empatía

Conectar con el público es fundamental, manteniendo su atención y fidelidad a lo largo del tiempo es el sueño de todo autor. Para ello es necesario que uno pueda ponerse en el lugar del comprador y saber cuáles son sus expectativas. En el caso de «El jefe», es entender que las personas allí congregadas quieren disfrutar de un espectáculo único y sentirse las personas más afortunadas. Lo mismo ocurre con el líder, que debe ser capaz de ponerse en la piel del otro y poder entender cuáles son sus demandas, expectativas, etc., como aspecto clave para el éxito.

Generosidad

Es impactante observar cómo se vacía sobre el escenario durante todo el concierto para contectar a sus clientes. Pensándolo bien, toda su vida gira en torno a ese momento -preparación física, fortaleza mental, etc- ya que es el mejor medio de enganchar a los potenciales seguidores, ya que cualquier persona que asista a un concierto suyo se convierte instantáneamente en fan. Aplicado al mundo de la empresa, significa que el líder debe mantener el foco en el cliente, que todos sus movimientos deben girar en torno a él y a satisfacer -y superar- sus expectativas para conseguir su fidelización.

Compañerismo

Bruce en todo momento intenta potenciar las cualidades y carismas de sus compañeros, interactúa con ellos y anima a que desarrollen todo su potencial; a cambio el resto del equipo -la E-Street Band- le devuelve la pasión, la identificación y complicidad en el objetivo, así como su implicación a lo largo del tiempo. Durante el concierto también hubo momentos para el reconocimiento de los que no están -Clarence Clemons- y al finalizar el show agradeció uno a uno a todos los miembros de la banda. En este sentido, el verdadero líder debe gestionar a su equipo de la misma manera para poder generar sinergias y avanzar hacia la excelencia, y debe reconocer los méritos de cada uno y agradecerles su implicación y entusiasmo.

Honestidad

Los conciertos de Bruce se centran en la música y en la pasión, que transmite de una manera sincera y transparente. No se esconde detrás de majestuosos escenarios con espectáculos multimedia y coreografías elaboradas, sino que se centran en hacer llegar lo que sienten de la manera más descarnada, no intenta engañar a su audiencia. El líder debe mantener ese nivel de honestidad con los miembros de su equipo y también con los clientes, ya que si las personas no perdonan algo es la traición o el engaño, y para que un líder pueda serlo necesita que los demás puedan depositar su confianza en él.

Pasión

Bruce demuestra en sus conciertos que cree ciegamente en lo que está haciendo y no titubea, da todo lo que tiene por una idea, y no solamente en sus conciertos sino también en sus discos y, en definitiva, en su manera de entender la vida que va unida inexorablemente a la música. En cuanto a sus conciertos, es admirable comprobar cómo sigue disfrutando tocando sus viejos temas y como trata con igual devoción a sus nuevas canciones. El líder debe ser capaz de sentir la misma pasión en sus proyectos y poder transmitirla al resto de su equipo y también a los clientes.

Alegría

Los conciertos de Bruce son una gran fiesta porque él realmente los concibe así, y es el primero que lo demuestra y transmite. Su mirada, su expresión… todo desprende optimismo e ilusión por lo que hace, que no cambiaría ese momento por nada en el mundo, y evidentemente eso indudablemente se contagia.Lo mismo debe ocurrir en el mundo de la empresa, el líder debe contagiar y tirar del resto de miembros, sobre todo cuando se instale el desánimo o la apatía en el equipo; y por supuesto es una actitud que demandan los clientes, y que también más lo agradecen.

Compromiso

En las letras de sus canciones y durante sus conciertos son constantes las referencias a las injusticias, las demandas sociales y la situación de la gente. Al margen de posibles poses bienintencionadas, demuestra que es una persona que no vive ajena a la realidad y que observa el mundo que le rodea. Las empresas -encabezadas por el líder- debe ser sensible también a la sociedad en la que se encuentra inmerso y en sus problemas, y preocuparse por el desarrollo del entorno más cercano como vía de crecimiento conjunto.

Introducción a la estrategia del océano azul

El famoso libro escrito por W. Chan Kim yRenée Mauborgne «Estrategia del océano azul» y publicado en 2005 hace un minucioso recorrido por la metodología llevada a cabo por diferentes empresas para lograr un espacio nuevo de negocio en el que no esté sometido a la amenaza de los competidores, sino enfocado a los clientes y a la detección y desarrollo de nuevas oportunidades que no hayan sido abordadas con anterioridad, escapando de esta manera del «océano rojo» existente en el que los competidores son devorados unos con otros. El objetivo es crear una sistemática de trabajo para poder lograr este objetivo.

Uno de los puntos de partida para poder estudiar y crear océanos azules es asumir que ni el entorno es estático ni por supuesto tampoco lo es la posición de la empresa en él. Por eso es necesario crear metodologías que permitan la detección de oportunidades para escapar de esos océanos rojos quitando el foco sobre los competidores para ponerlo sobre los clientes.

La empresa debe establecer en su estrategia un principio básico de innovación en valor, sobre la que debe pivotar el cambio para alcanzar ese océano azul deseado. Dentro de este cambio, no hay que obsesionarse con llegar el primero, sino que lo que hay que intentar es llegar en el momento adecuado.

Gracias a la nueva estrategia definida, la competencia ha dejado de ser el referente, por lo que los esfuerzos ya no estarán orientados a diferenciarse en calidad o en coste, sino que el foco se centra en crear y capturar una nueva demanda al encontrar un nuevo sector no explorado previamente.

En muchas ocasiones, al definir las principales variables de los productos principales la empresa se da cuenta que intenta maximizar muchas de ellas, provocando que al final se encuentre en un término medio que no llegue a satisfacer al cliente y dejando a la empresa en una posición cuestionable cuando menos. Por eso, y a la hora de definir un producto o servicio novedoso conviene centrarse en unas pocas variables que puedan realmente ser maximizadas para establecerse en una posición de liderazgo, y plantearlo desde el punto de vista de las aternativas existentes y de los actuales no clientes, para poder escaparse de esos temidos «océanos rojos».

De cara a desarrollar esta estrategia tendrá que hacer un ejercicio sistemático de observación a la realidad, más allá de los esquemas tradicionales preestablecidos. Así podrá observar las industrias alternativas y complementarias a las actuales, también a los grupos estratégicos del sector para poder descubrir nuevas oportunidades o a las ofertas que puedan ser complementarias de productos y servicios, explotar las características funcionales o emocionales para los potenciales compradores y por último, también explorar la dimensión del tiempo para poder anticiparse a los cambios.