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El impacto sistémico de la innovación y sus 8 principios básicos para el cambio

Reproduzco a continuación este interesantísimo post de Juan Sobejano (por cierto, os animo encarecidamente a que lo sigáis), en el que reflexiona acerca de las estrategias y mecanismos de gestión de la innovación. Espero sea de vuestro interés.

Decía yo el otro día que una organización/empresa sólo es innovadora en cuanto que innova. La innovación no es un estado, sino una actuación, no un ser, sino un hacer.Pero siendo esto cierto (al menos desde mi punto de vista) también lo es que las empresas pueden estar mejor o peor preparadas para desarrollar esa innovación. Entiendo por tanto que podemos hablar de la innovación desde dos perspectivas:

  • Hacia dentro, cuando las empresas hacen cambios internos para ser más fuertes y estar mejor preparados para desarrollar procesos de innovación. En este caso es un tipo de innovación (en procesos, estructuras, modelo…) más enfocada a permanecer en cuanto que se quiere cambiar directamente el ser de la organización.
  • Hacia fuera, cuando las empresas desarrollan procesos de innovación enfocados a los mercados. Aquí el objetivo es directamente hacer, generar cambios con impactos directos en el mercado y que nos posicione en un lugar relevante y de liderazgo.

Me interesa ahora la primera perspectiva, la innovación hacia dentro. Y aquí es interesante observar cómo este tipo de cambios no suelen, si quieren que de verdad sean efectivos, ser puntuales, sino sistémicos y con un impacto en toda la estructura y procesos internos.

Inovación

El impacto en el modelo de negocio

En mis charlas suelo usar una imagen para reflexionar sobre dónde una empresa puede atacar para diferenciarse de la competencia.

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En el gráfico vemos cómo una empresa puede diferenciarse:

.. A través de una propuesta de valor única y diferente a la de la competencia.

.. Llegando a segmentos de clientes a los que la competencia no llega o pudiendo segmentarlos de manera distinta.

.. Relacionándote con tus segmentos de manera única y diferente.

.. Utilizando canales más relevantes y eficaces.

.. Siendo muy eficaz y eficiente en la gestión interna.

.. Teniendo una estructura de costes mucho más adecuada que la competencia.

.. Encontrando nuevas fuentes de ingresos.

.. O bien, como en modelos como el de los océanos azules que trabajan la innovación en valor, impactando en todos los elementos al mismo tiempo.

Supongamos que ponemos el foco de la innovación en la casilla de los segmentos de clientes. Aquí pretendemos llegar a nuevos clientes, por ejemplo, a los que no llega la competencia. Lo interesante del caso es que para conseguir eso tenemos que movilizar todo el modelo de negocio y ofrecer una mejor propuesta de valor (o al menos adecuada a ese segmento), posiblemente cambiar nuestra relación con este segmento nuevo, trabajar en nuevos canales, estar abierto a nuevas fuentes de ingresos, cambiar nuestra gestión interna y, a ser posible, adecuar nuestra estructura de costes de manera eficaz. Es decir, que centrándonos en una casilla como objetivo se genera un efecto dominó que me hace revisar y trastocar otros elementos de mi modelo de negocio.

No es esto lo mismo que la estrategia de océano azul, que trabaja al mismo tiempo en todas las casillas, sin tener sólo a una como objetivo.

En el ejemplo mencionado estamos hablando de un cambio hacia dentro pero que tiene su origen fuera. Puede ocurrir también que implementemos un cambio interno pero que tenga sus efectos hacia fuera. Imaginemos que trabajamos la eficiencia interna. Posiblemente eso me permita liberar recursos y tener unos costes más adecuados. Si soy capaz de reducir costes (o hacerlos más gestionables) tal vez pueda mejorar mi propuesta de valor, o utilizar nuevos canales de comercialización que hasta entonces tenía ociosos. Todo esto genera un impacto positivo hacia el exterior, hacia el mercado, que me permite un mejor posicionamiento y una respuesta de mayor valor a las necesidades de mis clientes.

La innovación en cadena

Estamos hablando en cierto modo de un tipo de innovación en cadena que para que sea efectiva ha de cumplir los siguientes puntos:

:: Ser lógica. Es decir, que no cambie mi segmentación sólo porque haya cambiado mi propuesta de valor, sino que una cosa sea la consecuencia lógica de la otra.

:: Que sea consistente. Cualquier cambio o innovación ha de tener voluntad de permanecer. Otra cosa es que los cambios en el mercado o el entorno (legislación, tecnología…) te obliguen a una revisión más o menos constante.

:: Que sean asumidas por la organización. Y eso quiere decir por TODA la organización, no sólo por la dirección. Si los que han de convivir con la innovación no la asumen o entienden se hace imposible gestionarla.

Xplane es una consultora que siempre ha utilizado el visual thinking en sus procesos. Ellos crearon el famoso mapa de empatía. Tienen una herramienta muy interesante, el DNA of Change.

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Con él analizan dónde empieza (o potencialmente puede empezar) la innovación en una empresa y qué efectos puede tener en otros elementos de la misma. De este modo distinguen 8 focos sobre los que trabajar: Estructura, Talento, Sistemas/Herramientas, Cultura/Valores, Procesos, Visión/Misión/Estrategia, Conocimientos/Capacidades/Actitudes y Comportamientos.

Según esto es interesante analizar si al generarse un cambio en la organización en, por ejemplo, la visión y misión de la empresa, se generan cambios en otros focos de potencial innovación. Aquí sería interesante ver el tipo de empresa, si tiene asimiladas la visión y la misión por toda la organización y el nivel del cambio generado.

Porque no es lo mismo que ese posible cambio se produzca en una empresa que sólo tiene la misión y la visión en un plan de empresa lleno de polvo en la estantería o lo ha asumido y rige su estrategia y gestión diaria.

Principios para el cambio

Xplane habla de 8 principios para el cambio. Estos principios están basados en entender la organización como un organismo y no como una máquina.

1.- Claridad. Tanto respecto a dónde estamos como a dónde queremos ir, y a ser posible el camino a seguir. Es importante disponer de un mapa que nos defina el entorno para luego poder decidir si seguimos por el camino trazado o no. Aquí es clave la información y el conocimiento.

2.- Inspiración. Eso tan etéreo y raro que necesitan todas las organizaciones y que no se encuentra esperando las musas mientras se descansa debajo de un árbol, sino trabajando. Más información y conocimiento.

3.- Alineamiento visual. Para hacer equipo y enfocarlo hacia esos objetivos que hemos de tener claros. Aquí el poder de lo visual es clave porque permite esa visión concreta a partir de la cual construir el alineamiento del equipo.

4.- Co-creación. Equipo, equipo, equipo. Y no sólo equipos internos, sino también integrando recursos externos. Y esto con un doble objetivo: aumentar las fuentes de información, con lo que mejoramos su riqueza y complejidad, y crear evangelistas externos de nuestras innovaciones, pues si participa en la creación va a estar muy interesado en su difusión.

5.- Acción. Nada de parálisis, nada de encerrarse en la oficina y pensar pensar pensar… Desde el pensamiento de diseño hasta el lean startup, cualquier metodología tiene ahora un enfoque más activo, de remangarse y trabajar que de pasar horas y horas pensando en estrategias eternas. No quiere esto decir que no sea necesaria una estrategia, al contrario, lo que ocurre es que ésta no puede ser una biblia y ha de estar en constante revisión y construcción, precisamente desde los datos e información que nos da el hacer.

6.- Transparencia. El equipo ha de tener todos los datos para saber en qué estado se encuentra la organización, hacia dónde va y cuál es el camino. También resulta interesante trabajar una transparencia “hacia fuera”, en la que el mercado esté capacitado para comprender la organización y los productos y servicios que genera.

7.- Armonía. O sistematización. Puesto que los cambios no son aislados, sino que generan un efecto red que puede afectar a muchas partes de la organización y del mercado, como estamos viendo. Por eso es tan interesante un enfoque como el del pensamiento de diseño, porque analiza posibles cambios globales, no sólo desde la perspectiva del cliente, sino del ser humano que es cliente.

8.- Resiliencia. Fundamental tener la capacidad de cambiar y adaptarnos a los cambios que se generan en nuestro entorno. Si no somos capaces de responder a esos cambios estamos abocados a desaparecer. En estos casos siempre recuerdo el modelo de curva sigmoidea de Charles Handy y el salto que deben dar las empresas de una curva a otra.

 SCurve

Y sin duda, todo cambio, cualquier impacto sistémico que se produzca en una organización/empresa ha de estar centrado en las personas, no sólo como objetivos de ese cambio, sino también como causantes del mismo.

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Innovación aguas arriba y aguas abajo

A partir de un interesante post del siempre recomendable Xavier Ferrás, creo que es oportuno seguir incidiendo en los mecanismos generadores de nuevos modelos de negocio y cómo estos deben integrarse en los planteamientos estratégicos de las organizaciones.

Como ya hemos hablado a lo largo de diferentes posts, existen fundamentalmente dos dinámicas de innovación:

Por un lado está la que es provocada por el mercado (market-pull), o también denominada de aguas arriba. Habitualmente surge de la existencia de una demanda real o potencial, que son detectadas por las organizaciones a partir de procesos de escucha activa, y a partir de ese momento comienzan a trabajar en satisfacerla. En estos casos, la mayor parte de las veces se concentran en innovaciones evolutivas ya que el mercado suele demandar mejoras sobre los productos y servicios existentes, lo que limita el grado de innovación (y de riesgo y de incertidumbre también) de las empresas en la medida que éstas quieran dar una respuesta efectiva a dichas demandas. Un ejemplo claro de este tipo de innovación es la célebre frase de Henry Ford: “Si hubiera preguntado a la gente que qué quería, me hubiesen dicho que caballos más rápidos”.

Por otro lado se encuentra la innovación que es impulsada por la tecnología (technology-push), o aguas abajo, buscando nuevos mercados en los que poder desarrollarse o crearlos en caso de que todavía no existan. En estos casos la incertidumbre y riesgos asociados son mucho mayores que en el caso anterior al no haber una masa crítica tan definida y visible. Ello provoca que la introducción pase por buscar evangelizadores del nuevo producto o servicio que ayuden a propagar la nueva solución y se vayan sentando las bases de ese nuevo mercado. Esta dinámica facilita la creación de tecnologías disruptivas y, como consecuencia, el descubrimiento de nuevos océanos azules.

Aunque en un principio podemos asociar ambas dinámicas al producto o servicio final, cada vez más se está empleando la utilización de ambas dinámicas para estudiar la propuesta de valor en su conjunto, de forma que puedan generarse innovaciones en el propio modelo de negocio. Casos como los servicios ofrecidos por Amazon (rapidez y trazabilidad de envío), los procesos de producción, reposición y logística de Inditex, el modelo de muebles de diseño asequibles de Ikea, la personalización de los diseños de Converse, la aplicación de la industrialización en la restauración de McDonalds, los servicios postventa de Audi o Apple, o el tan estudiado modelo Starbucks pueden ser algunos ejemplos.

Se trata de una cuestión vital para poder evitar caer en la trampa de la indiferenciación, ofreciendo soluciones de valor añadido que puedan ser apreciadas por los clientes. Éstos cada vez son más exigentes y ya no les satisface que la experiencia comience y termine en el propio bien, sino que demanda otros servicios o intangibles asociados. ¿Por qué triunfa Starbucks? precisamente por eso. La verdad es que su café (en sí mismo) no es extraordinario, pero en cambio sí estamos dispuestos a pagar 4 veces más que en cualquier otro sitio por todo lo que rodea a la experiencia (ambiente, amabilidad, diseño, comodidad, wi-free, etc.).

De cara a evitar un excesivo consumo de recursos en la preparación de estas propuestas, lo ídoneo es que el time-to-market sea lo más rápido posible para empezar a analizar la respuesta del mercado, personalizado sobre todo en los primeros adoptantes o evangelizadores. Podemos ver aquí bien representado a Google en el ofrecimiento de servicios, que intenta sacar versiones beta para ir testando la respuesta del mercado, procurando incorporar las modificaciones y mejoras que desde ahí se proponen. Y en caso de que la respuesta no sea positiva, se cancela el proyecto. Los modelos disruptivos están asociados a ese riesgo, la elevada probabilidad de fracaso.

Esta introducción en el mercado se realiza con una mínima consistencia y nivel exigible, como siempre encontrándonos con una solución de compromiso calidad-coste, de forma que pueda ser rápidamente evolucionada adaptándose a las nuevas necesidades del mercado (creadas por este nuevo modelo lanzado), que resulte fácilmente escalable. De esta manera abriremos un nuevo espacio sin competencia que mantendrá, además, a la organización con una imagen de marca de vanguardia e innovadora.

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Introducción a la estrategia del océano azul

El famoso libro escrito por W. Chan Kim yRenée Mauborgne “Estrategia del océano azul” y publicado en 2005 hace un minucioso recorrido por la metodología llevada a cabo por diferentes empresas para lograr un espacio nuevo de negocio en el que no esté sometido a la amenaza de los competidores, sino enfocado a los clientes y a la detección y desarrollo de nuevas oportunidades que no hayan sido abordadas con anterioridad, escapando de esta manera del “océano rojo” existente en el que los competidores son devorados unos con otros. El objetivo es crear una sistemática de trabajo para poder lograr este objetivo.

Uno de los puntos de partida para poder estudiar y crear océanos azules es asumir que ni el entorno es estático ni por supuesto tampoco lo es la posición de la empresa en él. Por eso es necesario crear metodologías que permitan la detección de oportunidades para escapar de esos océanos rojos quitando el foco sobre los competidores para ponerlo sobre los clientes.

La empresa debe establecer en su estrategia un principio básico de innovación en valor, sobre la que debe pivotar el cambio para alcanzar ese océano azul deseado. Dentro de este cambio, no hay que obsesionarse con llegar el primero, sino que lo que hay que intentar es llegar en el momento adecuado.

Gracias a la nueva estrategia definida, la competencia ha dejado de ser el referente, por lo que los esfuerzos ya no estarán orientados a diferenciarse en calidad o en coste, sino que el foco se centra en crear y capturar una nueva demanda al encontrar un nuevo sector no explorado previamente.

En muchas ocasiones, al definir las principales variables de los productos principales la empresa se da cuenta que intenta maximizar muchas de ellas, provocando que al final se encuentre en un término medio que no llegue a satisfacer al cliente y dejando a la empresa en una posición cuestionable cuando menos. Por eso, y a la hora de definir un producto o servicio novedoso conviene centrarse en unas pocas variables que puedan realmente ser maximizadas para establecerse en una posición de liderazgo, y plantearlo desde el punto de vista de las aternativas existentes y de los actuales no clientes, para poder escaparse de esos temidos “océanos rojos”.

De cara a desarrollar esta estrategia tendrá que hacer un ejercicio sistemático de observación a la realidad, más allá de los esquemas tradicionales preestablecidos. Así podrá observar las industrias alternativas y complementarias a las actuales, también a los grupos estratégicos del sector para poder descubrir nuevas oportunidades o a las ofertas que puedan ser complementarias de productos y servicios, explotar las características funcionales o emocionales para los potenciales compradores y por último, también explorar la dimensión del tiempo para poder anticiparse a los cambios.

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