Archivo mensual: abril 2014

La teoría de las ventanas rotas

La teoría de las ventanas rotas surge a raíz del experimento realizado en 1969 por el profesor Philip Zimbardo, psicólogo social de la Universidad de Stanford.

Este experimento consistió en dejar dos vehículos iguales, con las placas deBroken Window matrículas arrancadas y las puertas abiertas, en dos barrios estadounidenses muy diferentes: el conflictivo barrio neoyorquino del Bronx y el plácido Palo Alto de San Francisco, y observar qué es lo que ocurría durante una semana.
El coche situado en el Bronx tardó apenas 10 minutos en comenzar a ser desvalijado, y en tres días estaba desvalijado y destrozado. Sin embargo, el aparcado en Palo Alto corrió mejor suerte, ya que permaneció intacto durante el tiempo de esta fase del experimento.

La primera conclusión que se puede extraer es que existe una causa unívoca entre nivel de vida y delincuencia, respondiendo a patrones previsibles fuertemente arraigados.

Sin embargo, y aquí reside la potencia y trascendencia del experimento del Pr. Zimbardo, tras esa primera fase se decidió romper una de las ventanas del vehículo de Palo Alto para observar qué ocurría. Lo que sucedió es que se manifestó el mismo comportamiento que en el Bronx y rápidamente el vehículo destrozado.
¿Cuál es la conclusión del experimento? Pues básicamente que se deben adoptar las medidas correctivas oportunas para evitar una degeneración progresiva e imparable, y de esta forma evitar transmitir el mensaje de que está abandonado a su suerte…

A partir de este experimento, James Wilson y George Kelling elaboraron la teoría de las ventanas rotas, resumiéndose en que si en un edificio aparece una ventana rota, y ésta no se repara a la mayor brevedad, se está enviando un mensaje de que está abandonado y nadie se encarga de su cuidado, por lo que en breve el resto de ventanas acabarán también destrozadas.

La teoría de las ventanas rotas es extrapolable a múltiples ámbitos, tanto sociales como laborales. Por ejemplo, mantener la firmeza en el rigor de los planteamiento, en cuidar los aspectos formales como parte importante del mensaje a transmitir, desarrollar una adecuada organización de las tareas, son algunas cuestiones donde esta teoría muestra su vigencia.

Y, aunque pueda ser menos evidente, también es aplicable al establecimiento de normativas por el mero hecho de tenerlas, ya que un universo de normas provoca la uniformidad en la capacidad de respuesta, tendiendo a dar respuesta únicamente a los criterios de exigencia, sin que la superación de los mínimos exigibles no son valorados. En este caso, realizar análisis individuales y dedicarle atención al progreso de cada miembro de ese universo es una forma de evitar el deterioro progresivo del ambiente de crecimiento e implicación en los objetivos últimos. La cuestión de fondo es evitar dar esa sensación de desatención, abandono y desprotección que el profesor Zimbardo puso en claro a través de su famoso experimento.

_____________________________________

Imagen: Fenris Oswin, distribuida bajo licencia CreativeCommons.

Anuncios

Deja un comentario

Archivado bajo Gestión del conocimiento

Medición del desempeño de la fuerza de ventas

El establecimiento de objetivos vinculados a las funciones de un puesto de trabajo es una práctica cada vez más extendida, de forma que pueda “objetivarse” el desempeño a lo largo de las campañas, ciclos de producción, etc. Desde luego, es algo generalizado en el ámbito de la consultoría desde hace tiempo.

Sin embargo, en ocasiones estos objetivos no cubren en su totalidad el espectro de las funciones y responsabilidades propias del puesto de trabajo, ni tampoco se encuentran siempre alineados con los intereses estratégicos de la empresa; por ello, nos podemos encontrar con objetivos divergentes entre las diferentes áreas, o por el contrario cómo cuestiones nucleares de la empresa no se encuentran recogidos en estos objetivos.

Dentro del área comercial, es habitual que estos objetivos se ciñan -como bien apunta Francisco Alfaya en su post “Midiendo el rendimiento comercial” a uno o dos aspectos meramente cuantitativos (ventas acumuladas, número de contratos cerrados, etc.), sin que se tengan en cuenta variables cualitativas que vienen a cerrar el círculo de su actividad y su eficiente integración con el área de producción y de soporte (grado de captación y fidelización, tasas de crecimiento, cross-selling, rentabilidad, grado de satisfacción, gestión de incidencias, tiempos de respuesta y calidad de la misma, penetración de nuevos servicios, etc.).

Trabajar por objetivos es beneficioso para las partes siempre y cuando sean armónicos y alineados con los objetivos estratégicos de la organización, algo tan evidente como muchas veces olvidado.

A modo de resumen, comparto -al hilo del citado post de Francisco Alfaya– la presentación de Fernando Rivero“Cómo mejorar la efectividad de los equipos comerciales”, dentro del Fórum Márketing y Ventas:

4 comentarios

Archivado bajo Recursos Humanos

Galicia presenta su RIS3

El pasado martes 25 de marzo se presentó oficialmente la Estrategia de Especialización Inteligente de Galicia 2014-2020, la Estrategia RIS3 Galicia. Esta hoja de ruta coordinada por la GAIN (Axencia Galega de Innovación) y avalada por Mineco y por la UE, se enmarca en la especialización y desarrollo de las capacidades regionales, buscando una racionalización de las potencialidades y know-how adquirido, y tratando de obtener el máximo retorno posible de los fondos públicos invertidos. Cuenta con un presupuesto total de 1.624M€ para todo el periodo, distribuido de la siguiente manera:

  • Fondos FEDER, FSE, FEADER, FEMP y Fondos Propios: 936M€ (57,6%).
  • Mobilización de Capital Privado……………………………….: 468M€ (28,8%).
  • Retorno H2020 y otros programas……………………………: 120M€ (  7,4%).
  • Fondos JESSICA, JEREMY y BEI:…………………………….: 100M€ (  6,2%).

La primera parte de este estudio consistió, como parte inherente al desarrollo de las Estrategias RIS3, en un diagnóstico del universo empresarial y de conocimiento del territorio, con el fin de desarrollar posteriormente la hoja de ruta sobre la que se desarrollará esta Estrategia. Este diagnóstico se muestra representación en el DAFO siguiente:

DAFO

Fuente: Estratexia de Especialización Intelixente de Galicia (Xunta de Galicia)

A partir de lo anterior, se comenzó a diseñar la Estrategia RIS3 Galicia, estableciéndose una serie de retos objetivo sobre los que se articularían los ejes, programas e instrumentos de actuación que permitirán alcanzarlos en el periodo 2014-2020. El planteámiento básico era encontrarse alineado con la estrategia de H2020 de no centrarse en sectores concretos, sino en retos tangenciales comunes a diferentes sectores, incrementando por tanto su impacto y efectividad. Los retos definidos finamente son los siguientes:

1.- Nuevo modelo de gestión de los recursos naturales y culturales basado en la innovación.

El objetivo es modernizar y poner a la vanguardia tecnológica los sectores tradicionales gallegos a través de la introducción de innovaciones que incidan en la mejora de la eficiencia y el rendimiento en el uso de los recursos encógenos y su reorientación hacia usos alternativos con mayor valor añadido en actividades energéticas, acuícolas, farmacológicas, cosméticas, alimentarias y culturales.

Galicia ha sido una región tradicionalmente ligada al sector primario, representando a día de hoy un notable peso en la economía y el empleo (un 7% del total). Aumentando el zoom, se han analizado los principales sectores sobre los que se debe prestar atención y desarrollar las prioridades y líneas de acción correspondientes para garantizar su competitividad y crecimiento, potenciando sus ventajas competitivas.

2.-Nuevo modelo industrial basado en la competitividad y el conocimiento.

Este reto trata de aumentar la intensidad tecnológica de la estructura industrial de Galicia a través de la hibridación y las tecnologías facilitadoras esenciales (TFE), para potenciar la generación de conocimiento que posibilite la generación de nuevos mercados y oportunidades, así como una mayor diversificación. Fundamentalmente se centrará este reto en el sector de la automoción, naval y textil -muy arraigados en Galicia-, junto con los sectores auxiliares relacionados con los anteriores, como el metal, maquinaria, logística, minería, etc.

3.- Nuevo modelo de vida saludable cimentado en el envejecimiento activo de la población.

Su meta es posicionar Galicia en el año 2020 como la región líder en el Sur de Europa en cuanto a oferta de servicios y productos intensivos en conocimiento relacionados con un modelo de vida saludable, garantizando una mejor calidad de vida y bienestar de las personas. El envejecimiento progresivo de la población, junto con una importante dispersión demográfica, son indicadores característicos de Galicia que muestran una importante ventana de oportunidad para generar nuevo conocimiento que pueda ser exportado fuera de nuestras fronteras.

 

Los programas asociados a estos retos se clasifican en las siguientes 4 categorías nucleares o programas marco:

a) Peme Innova. Los programas estarán orientados a fomentar la generación, transmisión y absorción de conocimiento por parte de las pymes gallegas de cara a mejorar sus competencias y, como consecuencia, su competitividad en una marco global.

b) Innova en Galicia. Se pretende en este caso atraer capital privado que permita la puesta en marcha de iniciativas innovadoras, utilizando como palanca la inversión pública.

c) Galicia Transfire. Su objetivo es crear canales de transferencia de conocimiento desde los centros tecnológicos y de desarrollo, así como también acelerar su puesta en mercado.

d) Emprendemento Innovador. Cuenta con dos programas específicos para potenciar el emprendimiento innovador, tratando de catalizar la puesta en marcha de nuevos proyectos o mejorar su posicionamiento en el mercado.

A continuación se muestra un cuadro resumen de todo lo comentado, incluyendo los programas de cada una de estas categorías o programas marco:

ris3

Aunque los fondos estructurales se pondrán en juego a partir de 2015, este año ya se están realizando acciones desde la GAIN en el marco de la RIS3, como la próxima convocatoria de Unidades Mixtas de Innovación en Galicia que se presentará a finales de este mes de mayo.

En próximos post iré desgranando un poco más detalladamente los retos, las prioridades asociadas y las líneas de acción específicas definidas, al amparo de esta Estrategia RIS3, sobre el que se desarrollará el mapa de ayudas de Galicia para el periodo 2014-2020, con una clara orientación hacia las pymes, que podrán acceder al 75% de los programas.

1 comentario

Archivado bajo Ayudas, Innovación

Observación Activa

“En lugar de vender lo que nosotros queríamos vender, vendimos lo que la gente quería que vendiéramos y luego averiguamos cómo ganar dinero con ello. Cada vez que hablábamos con nuestros clientes, nos decían que tomáramos el camino que para nosotros era el más difícil. Y siempre resultaba ser el camino correcto”. (Brad Anderson. Best Buy)

Deja un comentario

Archivado bajo Estrategia

Época de cambios

No hay nada más permanente que el cambio. Salir de la zona de confort. Son frases que he escuchado y me han acompañado durante mucho tiempo. Ahora, de una manera mucho más tranquila y natural de lo que jamás hubiera pensado, ha llegado Against The Tideel momento de afrontar un nuevo desafío, de un nuevo reto que me exija dar de mí todo lo que pueda llevar dentro. Cambio de ciudad, cambio de funciones, cambio de vida.

Si algo es común a todos estos momentos trascendentales que hemos ido viviendo durante estos años, es la intensidad y el elevado nivel de consciencia que tenemos en la antesala del momento de producirse. En esos momentos recuerdo lo que había leído hace años de Eduard Punset, relacionado con que la felicidad es lo que sientes antes de alcanzar la meta, de producirse el hecho ansiado. Creo que la analogía aquí es más que procedente.

La fuerza del cambio tiene que estar sustentada sobre la ilusión y pasión depositada, asociada a la creencia de la verdad que existe en el propio proyecto. Estos ingredientes me son de utilidad tanto en los momentos previos al cambio así como también a medio plazo, cuando la motivación cortoplacista que reside en “lo nuevo” se haya desvanecido.

Arriesgar, tomar decisiones, desarrollar una visión global, implicarse y estar alineado en la orientación a objetivos son cuestiones -al menos en mi caso- capitales para poder desarrollar un proyecto honesto, abarcable y realizable. A partir de ese punto, todo es cuestión de construir los medios desde la honestidad y recursos disponibles.

 

__________________________

Foto: Andrew J. Cosgriff , distribuida bajo licencia CreativeCommons.

3 comentarios

Archivado bajo Estrategia, Liderazgo, Recursos Humanos