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Romper el hielo

Recientemente he leído un post muy interesante en el “El Arte de Presentar“, siempre recomendable, acerca de diferentes estrategias para romper el hielo y salir de nuestra zona de confort en eventos, jornadas de networking, saraos, etc., que tanto incomodan y nos paralizan en muchos casos, sin que podamos vencer ese rozamiento estático transformándonos en estatuas de sal…

Pego a continuación el contenido íntegro por si es también de vuestro interés; la fuente original se encuentra aquí.

Despide a tu cavernícola interior y aprende a ser encantador en cada encuentro con desconocidos

Si quieres llegar lejos en tu carrera profesional, necesitas cultivar las relaciones. Tendrás que asistir a eventos, unirte a nuevas organizaciones, acudir a comidas o cenas, aparecer en fiestas y saraos, tomar café con gente nueva, crear conexiones. En definitiva, tendrás que relacionarte con desconocidos. Aunque parezca increíble, me encuentro a diario con excelentes profesionales en sus campos respectivos incapaces de desenvolverse en estas situaciones sociales. Reaccionan como nuestros ancestros cavernícolas: recelosos de los desconocidos, que tanto podrían ser amigos como enemigos. Mejor cobijarse en el calor del grupo que arriesgarse a intercambios con desconocidos.

Según un artículo firmado por Keith Rollag en la revista Harvard Business Review, estas personas no han aprendido a dominar tres habilidades básicas y críticas: presentarte a ti mismo, recordar nombres y hacer preguntas.

1. Preséntate a ti mismo

Cuando acudes a un evento y no conoces a nadie, ¿te quedas en una esquina con un vaso en la mano? Y si ves a un conocido, ¿corres hacia él respirando aliviado? O nos quedamos solos o rondamos acompañados por conocidos para sentirnos seguros. No nos acercamos a grupos de desconocidos porque tememos interrumpirlos o molestarlos, nos asusta meter la pata al presentarnos o nos aterra la posibilidad del rechazo. Según Keith Rollag, puedes mejorar tus auto-presentaciones de la siguiente manera:

  • Métete en la piel de la otra persona: Los demás también quieren conocer gente nueva y pueden estar en tu misma situación.
  • Practica tu frase de apertura: Escribe algunas buenas frases de apertura sobre ti, sobre tu empresa, sobre el evento; practícalas bien todas; ponlas a prueba con distintas personas en el mismo acto. Verás que, con la práctica, atraparás la atención a la primera.
  • Haz que la otra persona se sienta escuchada, valorada y respetada: Causar una fantástica primera impresión no es cuestión de hablar sobre ti mismo sino de hacer sentir importante a la otra persona. Pregúntale sobre su vida personal o su trabajo, escucha en silencio mostrando interés y vuelve a preguntar. Repítelo todo el rato.
  • Ponlo todo por escrito: Utiliza el sistema que te resulte más cómodo para capturar toda la información que has aprendido de la otra persona y repasa tus notas a menudo.

2. Recuerda los nombres

«Es que soy malísimo para los nombres». ¿Te suena esta excusa barata? No es que seas malo, ¡es que no prestas atención! Las personas nos sentimos más apreciadas por aquellos que recuerdan información crucial sobre nosotros, como nuestro nombre. De esta calidez brotarán con facilidad conversaciones significativas y una mayor confianza. Keith Rollag nos propone los siguientes pasos para mejorar esta habilidad:

  • Comprométete a prestar atención.
  • Repite el nombre durante la conversación.
  • Escríbelo tan pronto como puedas.
  • Estudia tus notas y pon a prueba tu capacidad de recordar cuando tengas un rato.
  • Usa imágenes vívidas: Asocia una imagen de la persona con algún elemento que haga referencia a su nombre.
  • Utiliza chuletas: Cuando sepas por adelantado quién asistirá a un evento social, repasa por adelantado la lista y recuerda sus nombres.

3. Haz preguntas

Cuando llegamos a un nuevo puesto de trabajo u organización, nos cuesta muchísimo hacer preguntas, ¿lo has notado? No queremos incomodar, preferimos callar antes que pedir ayuda, buscamos ocultar nuestra ignorancia. Keith Rollag sugiere las siguientes claves para mejorar nuestras preguntas:

  • Considera qué quieres y por qué.
  • Determina a quién preguntar y si el momento es el adecuado.
  • Haz preguntas cortas y pertinentes.
  • Di «gracias» y cierra el bucle.
  • Cultiva relaciones: Ten alguien a quien acudir inicialmente y no te ancles a él, ábrete a otra gente nueva.

Combate tus viejos hábitos y tus prejuicios sobre los riesgos de relacionarte

Gana confianza con tus presentaciones, con los nombres y con tus preguntas y brillarás en todas las situaciones sociales.

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Identificando falacias

Recientemente he asistido a un curso de oratoria y comunicación efectiva, organizado por Eloqüencia. Uno de los puntos que tratamos en una de las sesiones fue la identificación de falacias que suelen emplearse en discusiones y debates (algo tan de moda últimamente, estando como estamos en (pre)campaña electoral), que son razonamientos aparentemente lógicos pero que en realidad no lo son, y que nos pueden llevar a engaño si no los identificamos.

Repasamos algunas de las principales falacias que es necesario conocer para no perder el foco de la conversación:

1. Ad hominem

Es el intento de desprestigiar a alguien a través del ataque a la persona en lugar de hacerlo a través de argumentos. De esta forma se intenta descalificar una idea sin necesidad de enfrentarse a ella a través de evidencias y razonamientos lógicos, cuando realmente un argumento debe ser válido o no independientemente de la persona que lo defienda. Por ejemplo: “¿Qué puede saber un sacerdote sobre educar a los hijos si nunca los ha tenido?”.

2. Argumento de autoridad

Se dota de verosimilitud un argumento en función de la relevancia del emisor, por mucho que no sea su campo de conocimiento. Es cierto que el peso y relevancia del emisor debe ser tenido en cuenta, sin olvidar que quien otorga la veracidad son los argumentos y evidencias en los que se apoya y no en la propia persona. Por ejemplo: “El guacamole es bueno para la salud, lo ha dicho Javier Bardem en una entrevista”.

 3. Exclusión del medio o falsa dicotomía

Se trata de hacer creer que existe un número limitado de opciones, reduciendo por tanto el espectro real de alternativas (mucho más numeroso) a sólo las dos extremas. De esta manera obvian todos los matices existentes en una maniobra reduccionista que impide la defensa de otros argumentos y razonamientos más sólidos. Por ejemplo: “Si no estás conmigo, estás contra mí”.

4. Hombre de paja

Se puede decir que es el contrario de la “Ad hominem”; en este punto se intenta crear una imagen de la persona tal que resulte fácil atacar a través de la tergiversación de la idea y su asociación directa con el interlocutor. Por ejemplo: “- El gobierno está en el fango con la Púnica. + Eso lo dices porque defiendes a los de la opsición que te comieron el cerebro, ellos que fueron los que organizaron lo del los ERE”.

5. Principio de causalidad

Utilizada cuando se establece una causalidad entre dos acciones cuando realmente se trata de una mera correlación de hechos, cuando éstos se suceden por mera coincidencia o por otros factores que no son incluidos en el razonamiento. Por ejemplo: “Me puse un día esta camisa y encontré 20€. Esta camisa me da suerte”.

6. Probabilidad

Se escuda en que la mayor probabilidad de que ocurra un hecho, determina que necesariamente deba ocurrir. Por ejemplo: “Existen multitud de planetas en el universo, luego necesariamente tiene que haber vida más allá de en La Tierra”.

7. Ad populum

La falacia se centra en utilizar la opinión generalizada en la sociedad para impedir la mera posibilidad de la existencia del contrario, esto es, la infabilidad del saber general. Desmontar esta falacia es sencillo, ya que la veracidad no depende en absoluto del número de personas que defiendad una idea sino en los razonamientos y evidencias que lo justifiquen. Por ejemplo: “El sol se mueve alrededor de la tierra (teoría defendida hasta el S. XVI)”.

8. Argumentación circular

O vencer por agotamiento. Se produce cuando se trata de explicar un argumento pero sin ir nunca al centro, si no que se dan vueltas y más vueltas y más vueltas…. utilizando en ese viaje razonamientos aparentemente lógicos pero que en realidad no justifican el argumento. Por ejemplo: “1.- Si los extraterrestres existen, entonces los extraterrestres viven en otros planetas. 2.- Si los extraterrestres viven en otros planetas, entonces los extraterrestres vienen a La Tierra desde otros planetas. 3.- Si los extraterrestres vienen a La Tierra desde otros planetas, entonces los extraterrestres existen. Conclusión: Los extraterrestres existen”.

9. Pendiente resbaladiza

Se basa en hacer creer que una determinada tendencia continuará de forma ininterrumpida ad infinitum, sin alteraciones ni cambios en su intensidad, rumbo, etc. Por ejemplo: “Primero el tabaco provocaba cáncer, ahora la carne. Dentro de poco no podremos comer nada porque todo va a provocar cáncer”.

10. Carga de la prueba

En este caso -tan habitual- se trata de pasar toda la responsabilidad al otro a la hora de demostrar lo contrario en lugar de argumentar y defender el argumento propio, aunque él no sea el responsable de hacerlo en ningún caso. Por ejemplo: “Tú eres un corrupto, y si no lo eres, demuéstralo”.

 

Desde luego, hay muchos tipos de falacias que se pueden producir y que conviene conocer y estar alerta para evitar que nos engatusen y nos atrapen…. El proyecto Falacias Lógicas recopila muchas de ellas, y vale mucho la pena darse una vuelta por su página. También en el siguiente enlace hay numerosos ejemplos de las muchas falacias que existen.

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Medición del desempeño de la fuerza de ventas

El establecimiento de objetivos vinculados a las funciones de un puesto de trabajo es una práctica cada vez más extendida, de forma que pueda “objetivarse” el desempeño a lo largo de las campañas, ciclos de producción, etc. Desde luego, es algo generalizado en el ámbito de la consultoría desde hace tiempo.

Sin embargo, en ocasiones estos objetivos no cubren en su totalidad el espectro de las funciones y responsabilidades propias del puesto de trabajo, ni tampoco se encuentran siempre alineados con los intereses estratégicos de la empresa; por ello, nos podemos encontrar con objetivos divergentes entre las diferentes áreas, o por el contrario cómo cuestiones nucleares de la empresa no se encuentran recogidos en estos objetivos.

Dentro del área comercial, es habitual que estos objetivos se ciñan -como bien apunta Francisco Alfaya en su post “Midiendo el rendimiento comercial” a uno o dos aspectos meramente cuantitativos (ventas acumuladas, número de contratos cerrados, etc.), sin que se tengan en cuenta variables cualitativas que vienen a cerrar el círculo de su actividad y su eficiente integración con el área de producción y de soporte (grado de captación y fidelización, tasas de crecimiento, cross-selling, rentabilidad, grado de satisfacción, gestión de incidencias, tiempos de respuesta y calidad de la misma, penetración de nuevos servicios, etc.).

Trabajar por objetivos es beneficioso para las partes siempre y cuando sean armónicos y alineados con los objetivos estratégicos de la organización, algo tan evidente como muchas veces olvidado.

A modo de resumen, comparto -al hilo del citado post de Francisco Alfaya– la presentación de Fernando Rivero“Cómo mejorar la efectividad de los equipos comerciales”, dentro del Fórum Márketing y Ventas:

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Época de cambios

No hay nada más permanente que el cambio. Salir de la zona de confort. Son frases que he escuchado y me han acompañado durante mucho tiempo. Ahora, de una manera mucho más tranquila y natural de lo que jamás hubiera pensado, ha llegado Against The Tideel momento de afrontar un nuevo desafío, de un nuevo reto que me exija dar de mí todo lo que pueda llevar dentro. Cambio de ciudad, cambio de funciones, cambio de vida.

Si algo es común a todos estos momentos trascendentales que hemos ido viviendo durante estos años, es la intensidad y el elevado nivel de consciencia que tenemos en la antesala del momento de producirse. En esos momentos recuerdo lo que había leído hace años de Eduard Punset, relacionado con que la felicidad es lo que sientes antes de alcanzar la meta, de producirse el hecho ansiado. Creo que la analogía aquí es más que procedente.

La fuerza del cambio tiene que estar sustentada sobre la ilusión y pasión depositada, asociada a la creencia de la verdad que existe en el propio proyecto. Estos ingredientes me son de utilidad tanto en los momentos previos al cambio así como también a medio plazo, cuando la motivación cortoplacista que reside en “lo nuevo” se haya desvanecido.

Arriesgar, tomar decisiones, desarrollar una visión global, implicarse y estar alineado en la orientación a objetivos son cuestiones -al menos en mi caso- capitales para poder desarrollar un proyecto honesto, abarcable y realizable. A partir de ese punto, todo es cuestión de construir los medios desde la honestidad y recursos disponibles.

 

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Foto: Andrew J. Cosgriff , distribuida bajo licencia CreativeCommons.

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Cómo motivar a tu equipo

En diferentes post hemos hablado sobre diferentes aspectos que rodean al trabajo en equipo, la motivación y el liderazgo. Incido en este tema para compartir un post que he leído de Bob Sutton, profesor de la Universidad de Stanford, en el que publicó un “dodecálogo” sobre las características o principios fundamentales que debe reunir un buen jefe, y que posteriormente Guy Kawasaki recogió en su libro “El arte de cautivar”. A continuación lo comparto con vosotros:

  1. Tengo una idea deficitaria e incompleta de lo que se siente al trabajar para mí.
  2. Mi éxito – y el de mi equipo- depende en buena parte  de ser el dueño de cosas evidentes y prosaicas, no de ideas o métodos mágicos, ocultos o rompedores.
  3. Es fundamental tener ambiciones y objetivos bien definidos, pero pensar mucho en ellos no sirve de nada. Mi trabajo consiste en centrarme en las pequeñas victorias que permiten a mi gente progresar un poco cada día.
  4. Una de las partes más importantes y difíciles de mi trabajo es mantener el delicado equilibrio entre ser demasiado firme y no serlo lo suficiente.
  5. Mi trabajo es hacer de escudo humano para proteger a mi gente de las intrusiones, las distracciones y la idiotez externas…, y también para evitar imponerles mi propia idiotez.
  6. Me esfuerzo por tener la suficiente seguridad para convencer a la gente de que estoy al mando, pero también la suficiente humildad para darme cuenta de que a menudo voy a equivocarme.
  7. Aspiro a luchar como si tuviera razón y a escuchar como si me estuviera equivocando, y a enseñar a mi equipo a hacer lo mismo.
  8. Una de las mejores pruebas de mi liderazgo – y de mi organización- es ¿qué ocurre después de que se comete un error?
  9. La innovación es crucial para cualquier equipo y organización, de modo que mi trabajo es animar a la gente a generar y probar todo tipo de ideas nuevas. Pero mi trabajo también es ayudarles a rechazar todas las malas ideas que generamos, y también la mayoría de las buenas.
  10. Lo malo tiene más fuerza que lo bueno. Es más importante eliminar lo negativo que acentuar lo positivo.
  11. Cómo lo hago es tan imputable como qué hago.
  12. Por el hecho de ejercer el poder sobre los demás, corro el grave riesgo de actuar como un cabrón insensible, y de no darme cuenta.

¿Qué otros puntos añadiríais a este “manifiesto”?

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