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La pasión como motor de la vida

Pego a continuación un interesante charla de la escritora Elizabeth Gilbert donde reflexiona sobre la pasión y en cómo sirve de amortiguador para poder mantener el foco a pesar de los factores externos, como el resultado final, la reacción de terceros (clientes, proveedores, etc.), y demás emociones externas que -en ocasiones- descentran y condicionan, a pesar de que son incontrolables, y muchas veces subjetivas. La constancia es la consecuencia natural de volcarse en lo que realmente amas.

Espero que sea de vuestro interés.

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Zombies en el entorno laboral

Hace un tiempo me compré un juego de mesa que consiste en tratar de escapar de una gran horda de zombies que mueven de forma parsimoniosa los contrincantes con el fin de perseguirte con paso lento y a veces de forma errática, pero sin otro objetivo real que estar ocupando casillas e inundar el tablero.

Mirando a nuestro alrededor, en nuestro entorno nos encontramos rodeados de personas que se limitan a ocupar ese espacio y no avanzar más que una casilla en cada turno, evitan tomar riesgos y se limitan a obeceder y a acatar lo que sus superiores le dictan.

Desde los primeros momenos de mi vida laboral, tuve claro que solamente a través de la verdadera implicación consciente e identificación con la empresa es posible salir de ese encorsetamiento y poder desarrollar cosas nuevas y diferentes. Para mí son ingredientes fundamentales que deben existir en cualquier equipo de trabajo, la implicación y el entusiasmo, ya no sólo porque sin ellos no se podrá lograr la consecución de objetivos, sino porque también sin ellos no se desarrollará un pensamiento crítico y una curiosidad que permita establecer las bases de la germinación y desarrollo de nuevas ideas.

Muchas veces, ante estos escenarios que se nos presentan, nuestra respuesta suele ser que “no va a servir de nada”, “yo no tengo imaginación”, “el día a día me puede”, o  “total, qué más da si no va a funcionar”, y nos quedamos sentados en nuestro sitio haciendo nuestras tareas más o menos rutinarias. Tenemos la tendencia a pensar que el salir de nuestra zona de confort significa hacerlo cambiando de empresa, de ciudad o incluso de sector, pero no siempre es así; significa estudiar nuevas funciones, nuevos servicios y nuevas formas de hacer.

La posibilidad del fracaso como consecuencia de esta labor de desarrollo es consustancial al propio proceso, hay que convivir con ello y evitar que suponga un freno a nuestra labor. El funcionamiento de la industria farmaceutica es paradigmática en este sentido; investigan, desarrollan y registran una cantidad ingente de nuevos fármacos de los que solamente una cantidad muy límitada serán un éxito y permitirán compensar las inversiones de todo el sistema. La analogía con nuestro entorno es bien clara e inmediata, solamente con un trabajo constante de experimentación, desarrollo, sistémico y sistemático podremos acumular un suficiente número de fracasos que nos permitan alumbrar el éxito que tanto ansiamos.

Además, los fracasos obtenidos sólo los debemos considerar como tales cuando no realizamos un ejercicio de análisis de sus causas y circunstancias. Éste es un punto clave en todo el proceso, el estudio de las entradas, salidas y conexiones intermedias del proceso que nos va a permitir ampliar nuestro know-how y, por tanto, mejorar las condiciones de contorno, hipótesis y variables que intervienen. Ante cada nuevo fracaso, el éxito está más cerca.

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Los enemigos de la creatividad

Son muchos y muy variados los enemigos de la creatividad en la empresa, cuando se trata de un elemento fundamental en la estrategia innovadora de la empresa que debería ser estimulada y potenciada debido a su notable importancia y trascendencia en el futuro de la organización.

La no apuesta por la creatividad por la propia organización es el principal enemigo; en muchas ocasiones el mantenimiento de éstas en una posición en el estado de confort provoca el nulo fomento de esta actividad, sin que se establezcan canales o metodologías que permitan una participación activa por su personal. En estos casos se produce el hecho de que una empresa no innovadora vaya menguando el espíritu creativo de quien la forma, y por esta razón la empresa nunca podrá progresar y evolucionar.

Por otro lado, un exceso de pragmatismo o una estrategia eminentemente cortoplacista tampoco provocará un aumento de esta creatividad en la empresa, ya que en muchos casos las trabas y dificultades que esto crea a la hora de generar ideas las llegan a eliminar de raíz, y de esta manera únicamente se llegarán a tratar cuestiones más relacionadas con la mejora continua que con un verdadero proceso de I+D+i.

Aún habiendo lo anterior, existen numerosas organizaciones en las que se carece de una metodología estable y sistemática planificada para la recogida, tratamiento, análisis y posterior aprobación de estas ideas, lo que dificulta enormemente su gestión y discriminación. De esta manera el consumo de recursos, la falta de coherencia, y la ausencia de una estrategia definida liderada por la dirección de la empresa es un hecho, y a medio plazo se comprueba que no termina de convertirse en una actividad esencial que forma parte de su cultura.

Por último, también puede considerarse como enemigo de la creatividad es el no reconocimiento por parte de la empresa hacia los creadores de las nuevas ideas que hayan podido convertirse en nuevos proyectos de innovación. En este sentido, la falta de generosidad, la ambición de determinados agentes y una estrategia no del todo transparente provocará recelos, prudencia y límites a la hora de los participantes en esta apasionante tarea.

En otro sentido, y aún cuando existiendo todo lo anterior, existe una zona menos habitada en el ámbito de la innovación, y es el de la innovación no planificada. En este punto la creatividad se pone al servicio de los problemas que han surgido en las actividades llevadas a cabo por la empresa, aportando soluciones no tradicionales pero que, bien porque no se encuentra directamente bajo ese paraguas de “creatividad en la innovación planificada”, bien por cuestiones operativas o bien por su no estimulación, hacen que se pierdan en el tiempo sin poder incorporarse al know-how de la empresa. En numerosas ocasiones no se le otorga la importancia que debiera, cuando realmente es capital, al ser la pieza restante para poder inculcar una cultura de innovación global a todas las áreas y parcelas de la empresa.

Por tanto, la empresa -liderada por su Dirección- debe crear, potenciar y mantener una decidida apuesta por la creatividad de sus trabajadores como única vía para que la propia empresa pueda dar nuevas soluciones creativas. Así crear los canales, sistemáticas y procesos que permitan estructurar de forma adecuada todas las actividades relacionadas, e integrando en ellas tanto la innovación planificada como la no planificada de forma que se cree y se establezca una verdadera cultura de innovación que permita la capitalización de su know-how e incluso la posibilidad de crear spillovers a través de relaciones y aprovechamiento del potencial de las diferentes áreas, actuando en todo momento con generosidad y transparencia, para que todos sean parte implicada en esta delicada cuestión que es el crecimiento de la empresa a través de la I+D+i.

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¿De dónde provienen las buenas ideas?

El escritor de divulgación científica Steven Johnson analiza en la siguiente charla las condiciones que se deeben crear para que las ideas innovadoras puedan aflorar y hacerse consciente. Es interesante cómo describe las grandes ideas disruptivas, huyendo de los grandes momentos reveladores para ir desarrollándola paulatinamente a medida que se va trabajando sobre ella (de forma consciente o no consciente). Steve Johnson lo denominada “corazonada a paso lento”.

La transmisión de conocimiento, la colaboración entre diferentes agentes y la dialéctica como principio generador de conocimiento son ingredientes indispensables para que las ideas innovadoras puedan surgir, lo que denomina “red líquida”. Algo que Henry W Chesbroug enunció en su “Open Innovation”, libro de referencia sobre el concepto de innovación abierta. Este planteamiento -ciertamente no habitual en el ecosistema de empresas españolas- es el que empresas como Google, P&G o Xerox han llevado a cabo con notable éxito.

En España, aunque todavía de forma muy preliminar, se han intentado dar algunos pasos en los que generar espacios donde desarrollar un sistema de redes en materia de innovación a partir de proyectos de cooperación público-privada, buscando la transmisión de conocimiento y generación de sinergias del sistema ciencia-tecnología-empresa, aunque hasta el momento no se han podido alcanzar los objetivos deseados en ninguno de los tres vértices.

Por último, y como aspecto clave de supervivencia y desarrollo de las organizaciones en el que la innovación debe tener un papel significativo, se deben crear espacios de intercambio de conocimiento que faciliten la generación, transmisión y desarrollo de nuevas ideas sin que se vean sometidos al rigor del tiempo o del ratio de éxito como únicos indicadores válidos de desempeño. Debe sentirse como un universo donde pueda fluir la libre creación de ideas, en el seno de empresas cuyas fronteras sean suficientemente permeables con el entorno.

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Cuestionando las reglas

Hace un tiempo lei el libro de Salva López (@viajerosonico) titulado “Rockvolución empresarial”, en el que acercaba motivaciones y sentimientos de dos mundos tan aparentemente inconexos como el rock y la empresa.

Al final, es cierto que en muchos casos las actitudes y principios básicos son complementarios y existen puntos de encuentro entre ambos. La creatividad, dar espacio a la búsqueda de nuevas fórmulas, cuestionarse y romper las barreras existentes y acordadas de antemano, la búsqueda de la excelencia de sus miembros, etc., son fórmulas necesarias para lograr el éxito en ambas áreas.

Y es claro que esos principios básicos en el mundo empresarial son absolutamente necesarios para desarrollar una actividad innovadora. No es nada nuevo, y ya hemos mencionado en anteriores posts estos ingredientes para llevar a cabo algo diferente que pueda suponer un salto adelante en la empresa.

Aquí me centro en el cuestionamiento de las barreras, de los límites  que se encuentran definidos porque alguien, en algún momento del pasado, los ha determinado. Uno de los puntos de partida más complejo de poner en funcionamiento es lograr eliminar esas barreras de pensamiento para comenzar, en una segunda etapa, a generar algo completamente diferente.

Estas barreras están impuestas por el entorno, por la propia empresa y por nosotros mismos. Por eso debemos elevarlas a un plano de consciencia y preguntarnos por su viabilidad, su vigencia, su utilidad, su origen…. y por otro lado, observar la realidad, la existente dentro de estos límites y también la externa, porque -y aquí está uno de los puntos esenciales- podemos modificarlas a nuestro antojo, por lo menos en un estado teórico. Así pues, no debemos tener miedo a plantear otras opciones (existen multitud de técnicas basadas en la creatividad para ello) que podamos desarrollar. Retomando el mundo de la música iniciado por Salva, David Bowie o The Beatles pueden ser buenos ejemplos.

En estos casos, no solamente es importante destacar el importante ejercicio creativo que realizaron, cambiando completamente los esquemas o estilos prefijados y socialmente aceptados (esta parte es muy importante), sino también el momento en el que ellos lo hicieron, ya que desafiaron la realidad en momentos cumbre de su carrera, sin dar tiempo a que se pudiera introducir en ellos ese “síndrome del feudo” tan dañino como conocido. Por eso, y tal y como anunciaba Keith Devil de la Universidad de Stanford, “eres tan bueno como tu última idea”, frase que indica el espíritu de actividad creativa en este marco, trasladable al mundo de la empresa y que debe animar a mantener este nivel de alerta de forma constante.

Desafiar las normas establecidas es el primer ejercicio reflexivo que se debe realizar para poder desarrollar posibles disrupciones, o incluso evoluciones, aunque desde luego no es la única herramienta. Es necesario realizar este ejercicio de forma regular a lo largo del tiempo, permitiendo y apoyando desde la dirección este ejercicio creativo, y aportando los recursos necesarios para poder instaurar esta nueva cultura en la organización. Al final se trata de eliminar ese miedo al fracaso y considerar el riesgo como algo cercano y accesible. Ése puede ser un buen camino.

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