Archivo mensual: octubre 2012

La creación de sinergias en las empresas como catalizador del crecimiento

A lo largo del tiempo me he ido encontrando con muchas empresas en las que se encontraban determinados compartimentos estancos en los que apenas sí había contacto con el resto de la empresa, y cuyos únicos objetivos eran casi departamentales, no permitiendo con ello visión de conjunto y una adecuada alineación de intereses.

Muchas veces escuchamos la necesidad de poner el cliente en el centro, aunque a menudo se queda en un slogan más o menos efectivo, sin que haya un segundo paso hacia la traducción en hechos de ese principio. Por lo tanto, se queda en un deseo y no se transforma en objetivo.

Desde mi punto de vista, en primer lugar es fundamental lograr que las diferentes áreas de la empresa se encuentren realmente alineadas, asuman ese principio bajo el objetivo final de mantener su grado de competitibidad, evitar el inmovilismo y el canibalismo intraorgánico. Para lograrlo, el mensaje debe ser claro e inequívoco desde la alta dirección hasta las bases e implicándose en que el mensaje cale, eliminando todos los agentes tóxicos que puedan encontrarse por el camino.

Lograr esto en las organizaciones no es sencillo, ya que en muchos casos los intereses directos son aparentemente contrapuestos y no hay una visión de conjunto que permita desarrollar esta nueva visión.

Sin embargo, aún existiendo cierta comprensión entre las diferentes áreas, la excelencia se logra únicamente cuando los límites se vuelven permeables y se fomenta la colaboración interdepartamental y transversalidad en las acciones. Se trata, en definitiva, de un cambio de paradigma de la estructura clásica de empresa de departamentos a pasar a desarrollar funciones o proyectos dinámicos y estructuras más ágiles que den mejor respuesta a los retos y oportunidades que se puedan presentar, algo que tanto se está comentando en los últimos años, y que realmente responde a una necesidad básica de ofrecer una mejor respuesta a las necesidades planteadas por el mercado.

Por esa razón, habilitar canales de comunicación entre los departamentos que permitan la transmisión de información permitirán elaborar un mapa más definido de la realidad y maximizar los resultados conseguidos gracias a compartir las aptitudes, habilidades y competencias de los diferentes agentes. Y ello debe estar promovido por la cúpula de la organización, siendo ejemplo y referente para el resto de la empresa.

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Pasos a seguir en el acercamiento a la financiación de proyectos

A pesar de la difícil situación económica que atravesamos, el mapa de ayudas a la realización de proyectos de I+D es todavía diversa y abundante para las empresas que opten por esta vía como estrategia de crecimiento y posicionamiento. Si bien es cierto que las condiciones de las ayudas existentes no son -ni remotamente- tan atractivas como las conocidas hasta hace poco tiempo (las subvenciones o los préstamos al 0% de interés están dando lugar a préstamos ventajosos en muchos casos), siguen siendo fundamentales para un gran número de empresas que acceden a esta financiación como vía de minoración del riesgo y el importante efecto incentivador que presenta, a todos los niveles.

Dependiendo del tipo de proyecto, del periodo de maduración de la empresa, del sector, y de su implicación en fundamentos relacionados con la innovación abierta, la empresa deberá analizar dentro del mapa de ayudas cuáles pueden representar mayores ventajas para llevar a cabo su proyecto.

Por esa razón es importante analizar los parámetros fundamentales de la empresa y el proyecto a llevar a cabo, tratar de evaluar el potencial innovador y las posibles alianzas que puedan establecer con empresas dentro de la escala de valor o similares a la misma (en este sentido, la pertenencia a clusters, a asociaciones o a través de servicios de consultoría puede ser un catalizador importante para poner en contacto intereses comunes), ya que las ventajas que un proyecto en consorcio puede ofrecer al estado de la técnica es potencialmente muy superior al de los proyectos individuales, además de poder optar a un tipo de ayudas concretas e interesantes.

A la hora de establecer un consorcio, es importante que todos los intervinientes tengan un papel claro y conciso, un rol indispensable en el cumplimiento de los objetivos, que se encuentre suficientemente equilibrado (en función de la tipología del proyecto) en el desempeño de las actividades y en el liderazgo de los paquetes de trabajo, junto con una coordinación dinámica que elimine posibles cuellos de botella que podrán surgir a lo largo de la ejecución del proyecto, y que tendrá un papel importante tanto en la definición del proyecto como en las etapas propias de desarrollo.

En cuanto a los tipos de ayuda existentes, a día de hoy se puede acceder a líneas de CDTI para proyectos en cooperación (INNPRONTA, INNTERCONECTA o de cooperación nacional o tecnológica internacional), convocatorias tipo Avanza, Innpacto, etc., orientadas a la cooperación público-privada, o también apostar por las últimas call del VII Programa Marco (y el próximo Horizonte2020), Life+, etc.

Relacionado con este punto, existen líneas de ayuda centradas en la transferencia de tecnología para mejorar el posicionamiento de la empresa, las relaciones entre potenciales socios y colaboradores y la puesta en valor del conocimiento generado a lo largo del ciclo de vida de la empresa

Si por el contrario la empresa decide afrontar un proyecto individual, el mapa de ayudas sigue siendo interesante en función del campo en el que se encuentre. La línea PID de CDTI se presente con carácter generalista y tiene convocatoria abierta, IDAE presenta ayudas relacionadas con las eficiencia energética, AVANZA tiene una línea también para proyectos individuales relacionadas con las TIC, etc. También las distintas comunidades autónomas disponen de líneas de ayuda específicas para la ejecución de proyectos de I+D+i, normalmente con un alcance más cercano y con riesgos tecnológicos más limitados.

Desmarcándose de proyectos cerrados y centrándose más en la puesta en marcha de la empresa, de una línea de I+D+i interna o de un nuevo modelo de negocio nos podemos encontrar con otro tipo de ayudas regionales (como las propuestas por las cámaras de comercio), préstamos de organismos como ENISA o las ayudas tipo NEOTEC de CDTI para potenciar empresas con clara vocación tecnológica y que apuestan por empresas jóvenes de carácter innovador.

Siguen existiendo ayudas orientadas a potenciar el tejido industrial de las regiones, como pueden ser Reindus, Incentivos Regionales o Competitividad, a las cuales pueden acceder las empresas que tengan previsto una importante inversión de equipamiento, instalación, y que contribuyan al cumplimiento de los objetivos de los programas.

Por último, es relevante la trascendencia que las ayudas directas a la contratación de doctores y tecnólogos como investigadores tiene para apalancar en materia de I+D, y que contribuyen de forma decisiva a aumentar el know-how de la misma y al crecimiento tecnológico de la empresa.

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Tras la pista de la innovación no planificada

En el momento de comenzar a rastrear la actividad de las empresas constructoras en busca del santo grial de la innovación no planificada, es centrar el foco únicamente en el área de producción, realizando un análisis exhaustivo de las obras abiertas con el fin de detectar nuevo conocimiento allí surgido que no hubiera sido trasladado a nivel de consciencia de la organización.

Sin embargo, las novedades no residen únicamente en las obras, y desde luego es claro que no es la única vía de entrada. Debido a los profundos y constantes cambios que está experimentando el entorno en los últimos años ha obligado a las empresas a cambiar las estructuras clásicas organizativas para convertirse en empresas ágiles, dinámicas y adaptables a las nuevas necesidades de forma rápida y efectiva. Ello obliga a desarrollar nuevos procesos, nuevas interrelaciones, nuevos canales de comunicación, etc., en definitiva, nuevo conocimiento que podrá ser definido de muchas maneras en función de su realidad: objetivo / subjetivo, disruptivo / evolutivo, etc., pero que en definitiva son el fruto -consciente o inconsciente- de una nueva manera de pensar para afrontar los nuevos retos que el mercado y la sociedad demandan.

Por esta razón, es necesario capitalizar todo el conocimiento generado en las diferentes áreas de las empresas, desde oficina técnica y producción a estudios y ofertas, calidad y medio ambiente, administración,  recursos humanos, etc., ya que en muchos se podrán generar spill-overs entre diferentes departamentos o empresas de un mismo grupo, o trasladar conceptos, ideas o procesos en lugares compatibles, y difundir este conocimiento generado entre la organización para poder motivar y estimular la creatividad y potencial en todos los trabajadores.

Asimismo, en muchos casos servirá como altavoz de las lecciones aprendidas por la resolución de problemáticas de manera no convencional, lo que permitirá a la empresa dar un salto cualitativo significativo en su know-how, capitalizando ese conocimiento y contribuyendo de forma decisiva  a acercarse a la excelencia, concepto que representa El Dorado al que todas las empresas ansían llegar.

Existe una ventaja adicional a la hora de establecer el análisis de la innovación no planificada de forma transversal en la organización, y es la posibilidad de establecer un formato de malla para poder identificar la potencial generación de conocimiento. De esta manera se minora el riesgo de sesgo por parte del área de producción aumentando las entradas potenciales a partir de una serie de criterios básicos, como pueden ser las auditorías internas de calidad y medio ambiente, las reclamaciones de cliente, información aportada de modificados / reformados elaborados por oficina técnica, informes de talleres o maquinaria, datos aportados por administración, etc., pudiendo así cruzar información entre ellas pudiendo aumentar la definición de la fotografía de la empresa, aumentando el número de pistas que faciliten la tarea de inspección y aumente de forma importante la efectividad de todo el proceso.

Fundamentalmente, la innovación no planificada se encuentra en la generación de nuevos procesos, productos o servicios o la mejora sustancial de los ya existentes. Por ello es importante realizar esta tarea de forma sistemática y estable a lo largo del tiempo. Si un factor es clave en esta labor es el tiempo para permitir la permeabilidad de las personas y la motivación que debe emanar desde la alta dirección y los mandos intermedios. Sin ello, los resultados no serán ni mucho menos los esperados.

Por último, esta gestión de las actividades de innovación no planificada puede cristalizar en un importante incremento de los activos intangibles derivados de actividades de I+D de la empresa, mejorando con ello su imagen en el balance y en su consecuente imagen ante terceros y representar una imagen más fiel de su actividad, además de posibles ventajas fiscales que puede obtener.

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Elaborar la hoja de ruta de la innovación

Dentro del principio de la Innovación Abierta (libro publicado por Henry W. Chesbrough, 2006), uno de los elementos clave para definir y consolidar el progreso de la empresa pasa por la confección de una hoja de ruta en el que se puedan plasmar no solamente los proyectos de I+D que se van a llevar a cabo, sino también un primer esquema del momento en el que se deben comenzar a desarrollarse. Gracias a este esquema se pueden dimensionar los recursos, estructurar y planificar las inversiones, etc. Para ello, es indispensable tener un profundo conocimiento del sector para lograr realizar previsiones con un mínimo de consistencia.

Rellenar los huecos del negocio actual

La proyección del mercado en el futuro lo vuelve cuantificable y definido, permitiendo vislumbrar posibles carencias o limitaciones de la empresa para poder satisfacer las nuevas necesidades del mercado. De esta manera se pueden establecer prioridades para lanzar nuevos proyectos y líneas prioritarias de I+D, enfocadas a cubrir los huecos detectados.

Hallar los puntos flacos del modelo de negocio

El análisis del modelo de negocio actual permite identificar el tipo de tecnologías e ideas externas que pueden ser incorporadas a la empresa, de manera que se puedan concentrar los esfuerzos de I+D de la empresa en desarrollar soluciones que no puedan ser cubiertas por terceros -en este caso- a nivel interno, y así dotar a los proyectos innovadores de mayor valor añadido.

Revisión de las tecnologías externas con expertos externos

Una vez identificado lo anterior, es necesario analizar las tecnologías externas disponibles contando para ello de expertos ajenos a la organización, que eviten el sesgo y los condicionantes en sus juicios. El fin de esta actividad es poder aportar posibles tecnologías, agentes y colaboradores disponibles que contribuyan al progreso de los proyectos, disminuyan el riesgo, logren economías de escala, etc.

Licenciar tecnologías externas

El paso siguiente sería licenciar las tecnologías más interesantes para continuar con la realizar de los proyectos. Por tanto se debe estudiar el alcance, la exclusividad, la protección legal, tipología, etc., en función del tiempo de maduración del proyecto; incluso se puede contemplar la posibilidad de adquirir la tecnología. Esta operación no es muy habitual en nuestras empresas, por lo que es pertinente la pregunta que se hace Chesbrough en este punto ¿acaso no existe ningún conocimiento externo que pueda ser útil a la compañía? ¿O es que por el contrario no hemos contado con un método para buscarlo, identificarlo, evaluarlo y transferirlo a nuestros procesos internos?

Financiar nuevas compañías para resolver necesidades insatisfechas

El profundo conocimiento desarrollado, tanto de la empresa como del sector, permite detectar la existencia de necesidades insatisfechas en nuestra organización, pero que por prioridades, posibilidades o estrategia no cubrimos. Una de las opciones a estudiar es la posibilidad de financiar otras organizaciones para que puedan desarrollar las soluciones que satisfagan nuestras necesidades, tras haber comprobado la carencia de opciones en el mercado. Gracias a esta acción de desarrollo de las tecnologías externas conseguimos alcanzar un doble objetivo: crear valor para nuestros clientes y dotar de mayor eficiencia los procesos, además de conseguir retener una porción del valor del desarrollo alcanzado.

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Archivado bajo Gestión del conocimiento, Innovación