Archivo mensual: abril 2013

La pasión es la clave del éxito

Escuché hace ya algunos años que “al final siempre terminamos haciendo lo que tenemos en el corazon“, y con el paso del tiempo voy comprobando que esa frase un tanto ñoña y puede que algo infantil se mantiene como uno de los principios universales del ser humano. Somos seres profundamente emocionales. Realmente son el motor de nuestros actos, son los que nos proporcionan la energia para recorrer los caminos y los que nos permite discriminar entre las opciones que se nos plantean, si es que nos tomamos el tiempo y la calma para escucharnos. Posteriormente utilizaremos la razón para justificar nuestra decisión.

A lo largo de nuestra vida, en los diferentes entornos, mantenemos una tendencia natural al mimetismo y a la adaptación con el entorno, en busca de las zonas de confort donde establecernos, dictada por la voluntad que nos pide economizar el consumo de recursos a lo imprescindible. Por eso tememos los cambios y tememos lo nuevo, sin considerarlas en un primer momento como retos u oportunidades interesantes, simplemente porque nos obligan a reacondicionarnos bajo nuevas condiciones de contorno y a realizar sobreesfuerzos. Únicamente cuando nos apasiona algo somos capaces de romper con estas rutinas y desear afrontar los nuevos desafíos.

En el ámbito laboral también sucede lo mismo, y por eso tantas veces los resultados obtenidos se encuentran en la ámbito de lo prescindible. La diferencia entre un trabajo corriente y uno extraordinrio reside en la pasion, éste es el elemento que proporcionará el salto hacia la excelencia. No se trata de una condicion suficiente, pero es evidente que sin ella los resultados serán pobres.

Por ello, a la hora de poner en marcha un proyecto es clave contar con miembros del equipo que realmente crean en ellos y que puedan ser difusores de esa magia al resto del equipo, como mecanismo indispensable para potenciar las capacidades de todos ellos y actuando de red para los momentos de dificultades que, como ocurre en todos los momentos, se producirán con relativa regularidad.

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Libertad de amortización de activos mineros

Rio_TintoEl artículo 97 del texto refundido de la Real Decreto Legislativo 4/2004, de 5 de febrero, de 5 de marzo, por el que se aprueba el texto refundido de la Ley del Impuesto sobre Sociedades, presenta un importante beneficio fiscal de aplicación para la actividad minera. Dicho artículo recoge lo siguiente:

1. Las entidades que desarrollen actividades de exploración, investigación y explotación o beneficio de yacimientos minerales y demás recursos geológicos clasificados en la sección C), apartado 1, del artículo 3 de la Ley 22/1973, de 21 de julio, de Minas, o en la sección D), creada por la Ley 54/1980, de 5 de noviembre, que modifica la Ley de Minas, así como de los que reglamentariamente se determinen con carácter general entre los incluidos en las secciones A) y B) del artículo citado, podrán gozar, en relación con sus inversiones en activos mineros y con las cantidades abonadas en concepto de canon de superficie, de libertad de amortización durante 10 años contados a partir del comienzo del primer período impositivo en cuya base imponible se integre el resultado de la explotación, esto es, desde que cada inversión se incorpore a la actividad extractiva.

2. No se considerará entre las actividades mencionadas en el apartado anterior la mera prestación de servicios para la realización o desarrollo de las citadas actividades.

Una vez pasado dicho plazo de 10 años, los importes pendientes de amortizar pasarán a amortizarse según las tablas normalizadas durante el resto de su vida útil.

Los activos mineros que pueden acogerse a estos beneficios son cualquier elemento de esta misma naturaleza relacionado directamente a la actividad minera, salvo los propios yacimientos, los recursos geológicos, la prestación de servicios para la realización de las actividades extractivas (oficinas, vehículos cuyo empleo no pueda justificarse de manera objetiva y exclusiva a la actividad minera, etc.) y los viales interiores.

Es posible que tanto los viales de acceso, la propia mina y activos análogos puedan acogerse a la libertad de amortización, siempre y cuando se pueda justificar de manera objetiva su relación exclusiva y objetiva a la actividad extractiva.

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Los agentes nocivos en las organizaciones

Gestionar un grupo de personas no es sencillo, eso es evidente. Se deben negociar las ambiciones de sus miembros, sus vicios, sus capacidades, etc., en busca de un objetivo superior y que debe ser común. Buscar la complicidad y confianza de todos es una caracterísitica común en cualquier equipo de trabajo que procure ser de alto rendimiento.
Ocasionalmente en los equipos aparecen agentes toxicos que perturban el ambiente y provocan tensiones  dificultando la consecucion de los objetivos del proyecto, que desestabilizan el funcionamiento del equipo y minan la moral y espíriu de sus miembros. Normalmente se trata de seres con ambición únicamente por la ambición, lo cual no es más que una forma de intentar disimular la falta de voluntad (incluso de talento y capacidad) de llevar a cabo la suma y la creacion de sinergias para logar la consecucion de objetivos.

En este punto se encuentra una de las funciones clave que un buen gestor debe tener interiorizada, esto es, observar e identificar la existencia de este agente y tratar de reconducir la situación, y en caso de no ser posible, extirparlo y eliminarlo. Mirar hacia otro lado, mantenerse en una postura de inaccion o moverlo hacia otro lugar para que no moleste tanto -todavía peor sería promocionarlo-, no solucionará el problema sino que lo perpetua y lo agrava, puesto que su actitud la considera avalada por el gestor y se sentirá respaldado.

Otras veces, incluso, ante esta situación el gestor trata de realizar movimientos y reacondicionamientros entre las partes sanas del equipo en busca de un nuevo equilibrio del ecosistema, cuyo resultado más probable es el desequilibrio -todavía más evidente- en su funcionamiento. La máxima de “no toques lo que funciona” es también aplicable a estos casos.

El gestor debe entender que los equipos no son un grupo de amigos que se reunen para pasar el tiempo y hacer cosas juntos, sino que se trata un grupo de personas alineadas en torno a un objetivo común, y por esa razón debe saber que en ocasiones tendrá que tomar decisiones impopulares y difíciles, pensando en todo momento en los objetivos a cumplir y en el bien del equipo y de la organización, sin quedarse en el plano personal.

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Los enemigos de la creatividad

Son muchos y muy variados los enemigos de la creatividad en la empresa, cuando se trata de un elemento fundamental en la estrategia innovadora de la empresa que debería ser estimulada y potenciada debido a su notable importancia y trascendencia en el futuro de la organización.

La no apuesta por la creatividad por la propia organización es el principal enemigo; en muchas ocasiones el mantenimiento de éstas en una posición en el estado de confort provoca el nulo fomento de esta actividad, sin que se establezcan canales o metodologías que permitan una participación activa por su personal. En estos casos se produce el hecho de que una empresa no innovadora vaya menguando el espíritu creativo de quien la forma, y por esta razón la empresa nunca podrá progresar y evolucionar.

Por otro lado, un exceso de pragmatismo o una estrategia eminentemente cortoplacista tampoco provocará un aumento de esta creatividad en la empresa, ya que en muchos casos las trabas y dificultades que esto crea a la hora de generar ideas las llegan a eliminar de raíz, y de esta manera únicamente se llegarán a tratar cuestiones más relacionadas con la mejora continua que con un verdadero proceso de I+D+i.

Aún habiendo lo anterior, existen numerosas organizaciones en las que se carece de una metodología estable y sistemática planificada para la recogida, tratamiento, análisis y posterior aprobación de estas ideas, lo que dificulta enormemente su gestión y discriminación. De esta manera el consumo de recursos, la falta de coherencia, y la ausencia de una estrategia definida liderada por la dirección de la empresa es un hecho, y a medio plazo se comprueba que no termina de convertirse en una actividad esencial que forma parte de su cultura.

Por último, también puede considerarse como enemigo de la creatividad es el no reconocimiento por parte de la empresa hacia los creadores de las nuevas ideas que hayan podido convertirse en nuevos proyectos de innovación. En este sentido, la falta de generosidad, la ambición de determinados agentes y una estrategia no del todo transparente provocará recelos, prudencia y límites a la hora de los participantes en esta apasionante tarea.

En otro sentido, y aún cuando existiendo todo lo anterior, existe una zona menos habitada en el ámbito de la innovación, y es el de la innovación no planificada. En este punto la creatividad se pone al servicio de los problemas que han surgido en las actividades llevadas a cabo por la empresa, aportando soluciones no tradicionales pero que, bien porque no se encuentra directamente bajo ese paraguas de “creatividad en la innovación planificada”, bien por cuestiones operativas o bien por su no estimulación, hacen que se pierdan en el tiempo sin poder incorporarse al know-how de la empresa. En numerosas ocasiones no se le otorga la importancia que debiera, cuando realmente es capital, al ser la pieza restante para poder inculcar una cultura de innovación global a todas las áreas y parcelas de la empresa.

Por tanto, la empresa -liderada por su Dirección- debe crear, potenciar y mantener una decidida apuesta por la creatividad de sus trabajadores como única vía para que la propia empresa pueda dar nuevas soluciones creativas. Así crear los canales, sistemáticas y procesos que permitan estructurar de forma adecuada todas las actividades relacionadas, e integrando en ellas tanto la innovación planificada como la no planificada de forma que se cree y se establezca una verdadera cultura de innovación que permita la capitalización de su know-how e incluso la posibilidad de crear spillovers a través de relaciones y aprovechamiento del potencial de las diferentes áreas, actuando en todo momento con generosidad y transparencia, para que todos sean parte implicada en esta delicada cuestión que es el crecimiento de la empresa a través de la I+D+i.

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Convocatoria Life+ 2013

lifeEl programa LIFE+ es el instrumento de la UE la financiación para el medio ambiente. El objetivo general de LIFE es contribuir a la aplicación, actualización y desarrollo de la política y la legislación ambiental por el piloto de cofinanciación o proyectos de demostración con el valor añadido europeo. Se establecen tres ámbitos fundamentales de actuación:

1. LIFE + Naturaleza y Biodiversidad
2. LIFE + Política y Gobernanza
3. LIFE + Información y Comunicación

Dentro de estas tres áreas temáticas, el campo a priori más interesante es el correspondiente a Política y gobernanza medioambientales LIFE+, de la que se pueden destacar los siguientes objetivos:

Cambio climático: estabilizar la concentración de gases de invernadero a un nivel que impida que el calentamiento global supere 2 °C.

Agua: contribuir a la mejora de la calidad del agua desarrollando medidas rentables para conseguir un buen estado ecológico con vistas a elaborar el primer plan hidrográfico de cuenca con arreglo a la Directiva 2000/60/CE (Directiva marco del agua).

Aire: alcanzar niveles de calidad del aire que no den lugar a riesgos o efectos negativos significativos en la salud humana y el medio ambiente.

Suelo: proteger y asegurar el uso sostenible del suelo preservando sus funciones e impidiendo las amenazas al mismo, así como reduciendo los efectos de dichas amenazas y restaurando los suelos degradados.

Medio ambiente urbano: contribuir a mejorar el comportamiento medioambiental de las zonas urbanas europeas.ES 19.2.2013 Diario Oficial de la Unión Europea C 47/21.

Ruido: contribuir al desarrollo y la aplicación de políticas en materia de ruido ambiental.

Productos químicos: mejorar la protección del medio ambiente y la salud frente a los riesgos que presentan los productos químicos de aquí al 2020 aplicando la legislación sobre productos químicos, en particular el Reglamento (CE) n o 1907/2006 REACH y la estrategia temática sobre el uso sostenible de los plaguicidas.

Medio ambiente y salud: desarrollar la base de información para la política de medio ambiente y salud (Plan de Acción Medio Ambiente y Salud).

Recursos naturales y residuos: desarrollar y ejecutar políticas diseñadas para garantizar una gestión sostenible de los recursos naturales y los residuos, mejorar el comportamiento medioambiental de los productos, una producción y unas pautas de consumo sostenibles, y la prevención, la recuperación y el reciclado de los residuos. Contribuir a la implementación eficaz de la estrategia temática de prevención y reciclado de los residuos.

Bosques: proporcionar, especialmente a través de una red de coordinación de la UE, una base completa y concisa de información pertinente a efectos de la elaboración de políticas sobre los bosques en relación con el cambio climático (impacto en los ecosistemas forestales, atenuación, efectos de sustitución), la biodiversidad (información de partida y zonas forestales protegidas), los incendios forestales, la situación de los bosques y su función protectora (agua, suelo e infraestructuras), así como contribuir a la protección de los bosques contra los incendios.

Innovación: contribuir al desarrollo y la demostración de enfoques políticos, tecnologías, métodos e instrumentos innovadores para apoyar la aplicación del Plan de Actuación a favor de las Tecnologías Medioambientales (ETAP).

Enfoques estratégicos: fomentar la aplicación y ejecución eficaces de la legislación medioambiental de la Unión y mejorar la base de conocimientos para la política medioambiental; mejorar el comportamiento medioambiental de las PYME.

Los proyectos deben ser de demostración y/o innovación.

Calendario

La convocatoria tiene fijado un calendario de tiempos: el plazo de presentación de solicitudes es hasta el 25 de junio de 2013 a las 16:00 y los proyectos como pronto deben comenzar el 1 de junio de 2014. En España se articula desde el MAGRAMA donde se ha creado una plataforma para unirse a proyectos y para la búsqueda de socios así como de asesoramiento.

Tipo de Financiación

La financiación es una subvención a fondo perdido como máximo del 50% del ppto del proyecto. No existen mínimos ni máximos de presupuesto, pero bien es cierto que se presentan proyectos con presupuestos elevados puesto que de manera general la financiación media es de 1.000.000 euros. Costes admitidos: personal, viajes y dietas, subcontrataciones, amortizaciones, materiales, costes indirectos. Los gastos considerados como investigación y desarrollo no son financiables.

Propuestas

Idiomas: inglés y castellano

Duración: 2 – 5 años

Proyecto piloto de una metodología innovadora

Resultados concretos y mensurables cualitativa y cuantitativamente. Carácter de demonstración. Búsqueda de soluciones medioambientales que deben ser difundidas y adoptadas por los actores públicos. Proyectos con potencial para ser replicados, comercializados y aplicación más amplia.
Dentro de los ámbitos prioritarios Aire: reducción de emisiones. Agua: uso sostenible. Medio ambiente urbano.

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