Archivo de la categoría: Recursos Humanos

Despliegue de una estrategia de posicionamiento en social media

A lo largo de este año he participado de forma activa en el desarrollo e implementación de una estrategia de posicionamiento en social media de mi empresa, compartiendo el entusiasmo y la convicción de que se trata de un elemento esencial para el desarrollo de la marca. Durante estos meses de trabajo hemos tenido -y a día de hoy aún lo estamos- que superar diferentes fuerzas de rozamiento -unas internas propias del sistema y otras externas- para poder llevar a cabo este proyecto. A continuación comparto mi experiencia en este proyecto repasando algunos de estos retos, que más allá de mi caso concreto pienso que pueden ser extrapoladas a un ámbito más general, pudiendo establecerlos como hitos en el desarrollo de una política de marketing 2.0.

Definición de la estrategia.

Es evidente que en primer se debe formular una estrategia alrededor del social media. ¿Dónde vamos a estar? ¿Qué vamos a desarrollar en cada una de las redes en las que estaremos presentes? ¿Quién va a desempeñar los diferentes roles? ¿Qué objetivos se marcan a lo largo del tiempo de implementación? ¿Cuál es el plazo de implementación?

Éstas son sólo algunas de las preguntas que el equipo de trabajo debe plantearse al inicio, y sobre todo ¿por qué queremos estar y para qué? Si esta pregunta no tiene una respuesta clara, el proyecto gana muchos puntos para obtener un certificado de defunción antes del primer año de vida… Ya sea desde el área de marketing, comunicación, alta dirección, etc., desde donde se pilote la puesta en marcha del proyecto, se debe tener claro cuál es el horizonte hacia el que se pretende viajar.

Una vez superado este primer hito se debe diseñar a bajo nivel la estrategia, definiendo el tipo de redes en las que vamos a participar en función del tipo de contenido que se va a publicar, periodicidad, etc., Así, se puede optar por herramientas de contenido tipo pull (atrayendo el público hacia el contenido) de microblogging (twitter), nanoblogging (tumblr), redes profesionales (linkedin), redes sociales (facebook, instagram, flickr) o push (acercando el contenido hacia el público) como blogs, repositorio de notas de prensa en la web corporativa, etc.

Delimitación de funciones.

Tras ese diseño, toca asignar los roles necesarios para llevarlo a la práctica. Éstos pueden concentrarse en torno a la figura de un community manager (desde todos los puntos de vista lo idóneo) o, en el caso de que esto no sea posible, del equipo de personas que participen de forma activa. En caso de que esto ocurra, el definir con precisión las fronteras de acción de cada uno es fundamental para evitar zonas de sombra o duplicidades que mermen la eficiencia del proceso, cuestión capital como ésta en la que la carencia de recursos suele ser habitual, obligando con ello a un ejercicio de ingenio para maximizar el alcance con un mínimo consumo.

El equipo de trabajo debe de reunir un mínimo de conocimiento en participación en redes, de su lenguaje -implícito y explícito-, de las herramientas de gestión (hootsuite, tweetdeck, etc.) y de medición (hootsuite, socialmention, etc.), pero sobre todo compartir la ilusión y pasión por el proyecto. Teniendo en cuenta que una de las razones para formar un equipo de trabajo es porque deberán compaginar otras funciones con ésta, y sin la motivación y proactividad necesaria este proyecto está abocado al fracaso. Es otra dificultad más que se debe superar antes de su puesta en marcha, pero también después, cuando se van sucediendo los diferentes baches que inevitablemente llegarán.

Apoyo desde la alta dirección.

Como cualquier otro proyecto transversal en la organización debe estar auspiciado y apoyado por la alta dirección, y ello no debe quedarse en algo simbólico y formal -las palabras se vuelven etéreas en ocasiones y el papel lo aguanta todo- sino que debe transformarse en una apuesta real y concreta, con una dotación de recursos suficiente que haga mínimamente viable el proyecto. Y tras ello, comprender el tipo de estrategia y peculiaridades que presenta para poder dar el tiempo suficiente para que pueda comenzar a tener resultados; ambos retos no son ni mucho menos sencillos.

Para lograrlo, enfatizo lo dicho hace un momento de pasada: “comprender”. Significa que considera el social media como una parte inherente al marketing y que el acercamiento al público fortalece la imagen de marca, facilitando la comunicación bidireccional y con ello la fidelización del cliente. De no ser así, si lo identifica más como una especie de pasatiempo que no despista a la organización o que la presencia es un fin en sí mismo al estar allí también la competencia, es complicado que el despliegue tenga éxito ya que el alineamiento de todos los actores tiene una importancia nuclear, como es evidente.

Dotación de recursos.

Relacionado con lo anterior, y más bien a partir de ello, contar con unas herramientas de gestión y control son del todo necesarias. Poder optimizar y maximizar el contenido y la accesibilidad al máximo es básico, y realizar una adecuada monitorización del tráfico y demás indicadores establecidos lo es si cabe más, ya que solamente a través de los datos podremos tener un cuadro definido ya que sin ellos no tendremos nunca información, sino solamente opiniones y conjeturas. Para ello, se deben delimitar los recursos de manera acordada entre la alta dirección y el responsable del proyecto y, como ya se ha dejado entrever, fijarse objetivos a medio plazo. La paciencia en este ámbito además de ser una virtud es un elemento básico.

Implicación de la organización.

La presencia en los medios no debe reducirse únicamente al equipo de trabajo, sino que debe comunicarse al resto de la organización para que puedan servir de amplificadores así como también poder participar en ellas y convertirse en generadores de contenido. Para ello, es importante comunicar adecuadamente de qué se trata y cuáles son los objetivos que se persiguen; como en todo, la implicación sólo nace cuando las personas hacen suyas una causa, y esto pasa por dar la información necesaria y hacer ese ejercicio de pedagogía.

Aportación de valor. El contenido es el rey.

Una de las máximas en el social media es que “el contenido es el rey”. La presencia por la mera presencia no significa nada, ni atrae ni aporta valor. El público debe sentir que se le escucha, se le atiende y responde, se comparte contenido y se muestra cercano, además de un publicar contenido de interés de la calidad más alta posible. El mensaje es tan importante en la forma como en el fondo. La publicidad tal y como se entendía de manera unidireccional (empresa -> consumidor) ya no es válida y el cliente exige accesibilidad, escucha y cercanía. Es la razón de ser del social media, la bidireccionalidad en la comunicación. Las empresas que únicamente envían mensajes propagandísticos o de escaso recorrido están abocadas al olvido porque no han entendido que las redes sociales no se mueven bajo los parámetros de los medios clásicos.

Las formas en el mensaje.

Al igual que el contenido, las formas son muy importantes en las redes debido a la viralidad existente. Como se dice en twitter: “No dejes que la imagen que has intentado construir a lo largo de 1000 tuits lo arruine 1 solo”. Los errores en las redes sociales se pagan caros. Las personas podemos perdonar muchas cosas, pero el lenguaje inadecuado, la falta de transparencia, la no asunción de los fallos, la posición altiva… son pecados mortales en las redes sociales.

Medición de indicadores. Monitorización.

De forma transversal, y tal y como se ha expuesto anteriormente, la definición de una serie de indicadores que puedan ser medidos de forma regular para conocer nuestro posicionamiento en las redes es esencial por lo ya comentado, porque es el único camino posible hacia la información. Existen numerosas herramientas web -gratis, de pago y freemium- para poder extraer diferentes indicadores con los cuales construir el cuadro de mando en base al que analizar el posicionamiento tomar las decisiones oportunas en el caso de detectar desviaciones con respecto a la planificación inicial.

Deja un comentario

Archivado bajo Estrategia, Gestión del conocimiento, Recursos Humanos

Diez claves para cualquier equipo comercial

Reblogueo a continuación un post publicado por @alfaya en su blog, en el que desarrolla las capacidades y aptitudes que -a su juicio- debe reunir la fuerza de ventas. Me parece un análisis tremendamente acertado y certero, además de muy oportuno, y por esa razón he seguido su consejo y compartirlo desde este blog, ya que me parece un espejo en el que todas las personas que forman el equipo de ventas (yo incluso iría más lejos pensando en todas las personas que se encuentran en un front-office, ya que desde mi punto de vista forman parte de dicho equipo) deberían mirarse y reflexionar acerca de su orientación y visión. Incluso la propia empresa, como entidad que fija y salvaguarda la esencia de su estrategia y línea de actuación, debe velar por mantener estos principios.

Parece que fue ayer, pero ha transcurrido ya un año desde que asumí el rol de Director Comercial y de Márketing Estratégico en Julfer. Ha sido un año intenso y creo que puedo hacer un balance positivo del mismo, pero el propósito de esta entrada es recordar diez aspectos que no siempre salen a colación en los clásicos decálogos del éxito en el mundo de la venta y que, sin embargo, son fundamentales.

¿Tratas de liderar un equipo de ventas en un entorno B2B? Haz lo posible para que todo el mundo tenga estos diez puntos en mente y no te arrepentirás.

1.- Hambre de mejora profesional.

Estamos viviendo grandes transformaciones, seguro que en eso estamos todos de acuerdo. Cambios que van a afectarnos a todos, en mayor o menor medida. ¿Subasta online? ¿Videoconferencia? ¿Firma electrónica? ¿Social CRM? Si a tu equipo no le suena todo esto o, lo que es aún peor, no le importa que no le suene, el que debes empezar a preocuparte eres tú.

Todos tendemos a acomodarnos, por eso creo que siempre hay que repetirse la pregunta del millón: “¿qué pienso hacerte para convertirme en un mejor profesional a un año vista? ¿Y a cinco? ¿Y a diez? ¿Cómo voy a conseguir aportar más valor? ¿Qué tengo en mente para asegurarme de que mi propuesta como profesional va a seguir vigente?

Stay hungry, stay foolish, ya conocéis esta célebre máxima de Steve Jobs… que se aplica también al mundo de la venta, ¿no?

2.- Aprender a identificar las necesidades del cliente.

Leí hace algún tiempo que un “Community Manager” está llamado a convertirse en la voz del cliente para la empresa y la voz de la empresa para el cliente. Suena bien, pero lo cierto es que esto debería ser así con cualquier profesional que esté en contacto, de una u otra forma, con clientes. Y en el caso de un comercial, con mayor motivo.

Dicho esto, he de aclarar que lo que el cliente necesita no siempre coincide con lo que dice que necesita.  Hay que hilar muy fino, sí o sí.

Si no eres el mejor satisfaciendo las necesidades de tu cliente, otro ocupará tu lugar. No hay más. Por consiguiente, la capacidad de detectar y canalizar lo que el cliente realmente necesita (no necesariamente lo que nos pide) es crucial para cualquier organización “sana”.

3.- Hay que dar la cara. Siempre.

¿Llamadas de clientes sin responder? ¿Correos electrónicos que se quedan en el olvido? Nos encontramos ante síntomas inequívocos de que algo va mal. Rematadamente mal. Dar largas suele ser fuente de disgustos. La “táctica del avestruz” no funciona (por eso ni siquiera las avestruces la utilizan).

Siempre es agradable ser portador de buenas nuevas, pero lo cierto es que en la interlocución con el cliente hay que dar noticias no tan buenas en más ocasiones de las que nos gustaría. Y ahí hay que dar explicaciones y proponer soluciones, y cuanto antes mejor. Ya sabéis lo que dice el refrán… más vale una vez colorado que ciento amarillo.

En ocasiones las “noticias no tan buenas” se derivan de acciones del cliente. En esos casos creo que hay que tener en mente que la obligación del profesional de la venta es defender los intereses de su cliente… siempre y cuando no entren en conflicto con los de su empresa. Es decir, el cliente siempre tiene la su razón. Que no tiene porqué ser necesariamente razonable para nosotros.

4.- Generando expectativas realistas

Y nunca, jamás, se deben adquirir compromisos que no se van a poder cumplir. Al fin y al cabo, comprar es confiar… y es difícil que alguien vuelva a depositar su confianza cuando se siente engañado, ¿verdad?

Si alguien sorprende al cliente, que sea para bien. Por el bien de todos.

5.- La venta no se termina hasta que no se cobra.

Aunque algunos defiendan que una vez firmado el pedido la labor del comercial ha llegado a su fin, me temo que no estoy de acuerdo. Lo cierto es que la operación debe seguir siendo responsabilidad del comercial que la ha formalizado, al fin y al cabo… ¿alguien cobra comisiones antes de que el cliente haya pagado religiosamente? Doy por hecho que no.

Es más, podría ir más allá y afirmar que la venta ni siquiera se acaba una vez que se ha cobrado: atención post-venta y garantías, por ejemplo, son algo a considerar. Y la repetición de la compra, más aún.

6.- La información es poder.

Como siempre, al fin y al cabo esto no es nada nuevo. Mantenerse al tanto de la evolución de nuestro sector de actividad, de la situación de nuestros clientes y competidores, de los eventos más importantes, de las innovaciones en producto/servicios… es la única forma que conozco para poder ofrecer más valor a nuestro cliente (y a nuestra organización). Es fundamental saber qué está ocurriendo para identificar tendencias, para poder orientar al cliente como si fuésemos consultores.

Ah, y un axioma ineludible: conocer al dedillo el portafolio de productos y servicios es imprescindible para tener claro cómo se puede (y cómo no) ayudar al cliente.

Tengo la impresión de que hay un patrón que se repite en las empresas que triunfan en entornos B2B: logran convertirse en aliados de sus clientes, asesorándolos con el largo plazo en mente (pero sin perder de vista el corto plazo, claro está).

7.- Ojo con la rentabilidad.

La medición cuantitativa de los resultados es fácil de llevar a cabo, ergo todo el mundo recurre a ella. Y no es que eso no sea pertinente y relevante, que lo es, pero si no se acompaña de una medición cualitativa se corre el peligro de que el comercial pierda de vista aspectos tan importantes como la rentabilidad.

¿En qué se refleja esto? En prácticas como aplicar siempre los descuentos más elevados, descuidar aspectos como los plazos de pago o las garantías de cobro. Por consiguiente, es más que necesario (pre)ocuparse de que todos los miembros del equipo cuenten con formación y directrices claras en relación a las ventajas y desventajas de las diferentes formas de pago, las implicaciones de asumir costes que nos traslada el cliente (por ejemplo renegociando plazos de pago más largos o alargando “artificialmente” los plazos de pago acordados), el impacto del coste de adquisición o de los “costes ocultos” (como trabajos urgentes de última hora o reposiciones difícilmente justificables), etc.

Soslayar esto tiene efectos devastadores sobre la cuenta de resultados de cualquier empresa. Sin excepción.

8.- El tiempo es oro.

Creo que prácticamente en cualquier equipo es habitual encontrarse con lo que yo he bautizado como “el síndrome del bombero”. Se trata del clásico patrón en el que lo urgente prima sobre lo importante, de modo que cuando un cliente llama al comercial que tiene asignado, éste entona el “si tú me dices ven” y, literalmente, lo deja todo. Es evidente que un profesional de la venta debe volcarse en prestar el mejor servicio posible al cliente, pero eso no implica que deba salir corriendo a su encuentro a la primera de cambio o plegarse a todos y cada uno de sus deseos.

Por consiguiente, es imprescindible hacer ver que existe una planificación del trabajo, que hay compromisos adquiridos y que, aunque no guste escucharlo, una deficiente planificación de los demás no es nuestra urgencia. Asimismo, resulta crucial tener presente el tiempo que se invierte en actividades improductivas, como desplazamientos, y en el coste de oportunidad que suponen.

9.- Maestría en el tempo de la venta.

Hace muchos años que afirmo que todo tiene su tiempo y su tempo, o su momento y su ritmo. Y éste es, para mí, uno de los mayores desafíos que presenta el arte de la venta.

El tempo de la venta dependerá siempre de numerosos factores, desde las preferencias del cliente hasta la duración de los ciclos de venta, y me temo que el instinto y la experiencia siempre son aspectos clave. Fases de negociación, ciclo de vida del cliente, factores culturales… un sinfín de factores a considerar. Y, en caso de duda, despacito y buena letra.

10.- Seamos positivos, por favor.

La profesión de comercial es la profesión del no, ya sabéis. O, dicho de otra forma, el porcentaje de noes recibidos siempre superará holgadamente al de síes. Por consiguiente, el positivismo (que no optimismo descontrolado) es muy importante para no venirse abajo. Uno de los secretos de la resiliencia, sin duda, virtud imprescindible para cualquier profesional de la venta. O para cualquier profesional, sin más.

~

En fin, confío en que este decálogo resulte de utilidad, pero seguro que se podrían incluir otros puntos. ¿cuáles incluirías tú?

Ah, y si esta entrada te ha parecido interesante acuérdate de compartirla para que también otros puedan beneficiarse de ella. Todos te lo agradeceremos 😉

Además de esos diez puntos, es necesario -y no por obvio es menos importante- un adecuado alineamiento con el resto de áreas de la organización (siendo conscientes de sus propias particularidades y objetivos específicos) y visión de conjunto. Aunque parezca sentido común (si pensamos un poco puede que ya no lo sea tanto) saber lo que se tiene entre manos y actuar de forma coordinada con otras áreas es básico para lograr las metas y objetivos definidos. Y, por supuesto, la honestidad (algo que emana en diferentes puntos de su post) y empatía como mecanismo de detección de necesidades explícitas e implícitas, reales y potenciales, ya que puede ser el salto cualitativo en la venta y fidelización del cliente (ya que el proceso no termina con la venta y el cobro, sino que el verdadero éxito llega con su repetición sucesiva, cuestión que atañe a todas las áreas de la organización).

2 comentarios

Archivado bajo Estrategia, Negociación, Recursos Humanos

Claves de liderazgo

Un líder produce resonancia, es decir, el clima positivo indispensable para movilizar lo mejor del ser humano. El líder expresa sinceramente sus propios valores y sintoniza con las emociones de las personas que le rodean” (Royatzis, Goleman, McKee).

Esta definición sintetiza todas las aptitudes y conductas que debe reunir un verdadero lider: honestidad en los planteamientos, implicación con una idea y proyecto, pasión y convencimiento en que se puede cambiar el mundo, y conectividad directa natural con las personas que lo rodean para poder transmitirlo. De esta manera podrá generar esa resonancia que impulsa y potencia lo mejor de los demás, pudiendo trascender sobre el plano racional e incluso emocional de los colaboradores, generándoles una huella imborrable que los hace participes y coautores del proyecto, tomándolo como propio. Ese convencimiento de que ese proyecto “puede cambiar el mundo” (tal y como apunta siempre Guy Kawasaki o Steve Jobs) es fundamental para crear esa corriente que pueda vencer todos los obstáculos.

En esta línea se mueve Simon Senek, en su charla TED de cómo los líderes inspiran la acción:

Como líder inspirador contemporáneo el ejemplo de Steve Jobs es recurrente, tanto por lo cercano en el tiempo como por el impacto que el modelo Apple ha tenido (e inspirado) a nivel empresarial. Por esa razón conviene hacer un rápido repaso a los famosos siete principios fundamentales de Steve Jobs, que Carmen Gallo recoge en su libro “Los secretos de Steve Jobs”, que viene a redundar en lo comentado anteriormente:

  • Hacer lo que amas. La pasión es el motor de la creatividad y el salto diferencial que permite alcanzar cotas inigualables, y solamente se puede sentir pasión cuando realizas las cosas que realmente deseas.
  • Hacerse un hueco en el universo. Esa idea de cambiar el mundo es la que debe guiar los grandes proyectos. No conformarse con pequeñas victorias sino soñar con un objetivo utópico es el mensaje que se debe transmitir al equipo, de modo que se convierta en motor de la acción y permita sacar lo mejor de cada uno.
  • Pon en marcha tu cerebro. Desarrollar ideas y redes nuevas huyendo de lo establecido. Las soluciones obvias no contribuyen a lograr resultados disruptivos. Estudiar nuevas situaciones y ámbitos, buscar asociaciones fuera de la propia industria contribuirá al desarrollo de grandes innovaciones.
  • Vender sueños, no productos. En relación con lo comentado en el post anterior, es fundamental trascender del plano racional del usuario y considerar todos los aspectos relacionados con la transacción del producto dotándolos de entidad propia, de forma que se desapalanque el producto como único valor añadido. La experiencia Apple comienza desde la entrada en un Apple Store, continuando con el embalaje del dispositivo y llegando hasta el diseño de su último elemento invisible para el usuario (leer la biografía de Steve Jobs es clarificador en este sentido); todo esto hace que Apple no sea una marca de dispositivos electrónicos, es una fábrica de sueños.
  • Decir no a 1.000 cosas. Evitar el ruido y centrarse en la idea objetivo, huir de todo aquello que puede  distraer e interferir en la consecución de los objetivos planteados. Fijar el foco y evitar desviarse es crucial en este ámbito, centrarse y recordar la meta para poder optimizar los recursos disponibles en un único fin. Tan importante es lo que haces como lo que no haces para poder cambiar el mundo, porque siempre es mejor apostar todo en un proyecto para alcanzar la excelncia, que repartirlo entre muchos que llegan a la mediocridad.
  • Crear experiencias increíblemente grandes. Satisfacer las necesidades del mercado no va a cambiar el mundo, es necesario ir mucho más allá de lo que los clientes esperan tanto a nivel cuantitativo como cualitativo. Ofrecer algo que los clientes no habían formulado de forma expresa para poder ofrecer un algo completamente nuevo; ésta es un medio para poder conectar emocionalmente con lo más genuino del ser humano. Estar pegado al mercado constantemente solamente permite innovaciones incrementales de lo ya existente, y eso no te hará un sitio en el universo ni cambiará el mundo.
  • Ser un maestro del mensaje. Transmitir el mensaje de lo creado es una parte fundamental para poder conectar con los clientes y culminar todo lo realizado. De poco vale desarrollar grandes proyectos si no se sabe poner en valor y transmitir adecuadamente. Ser impactante, dinámico e inspiracional es clave en este punto. Si no se emociona a la audiencia, todo lo invertido no habrá servido de nada.

Deja un comentario

Archivado bajo Estrategia, Liderazgo, Recursos Humanos, Videos

Cultura Organizacional y Gestión de Personas, los factores esenciales de la Innovación Empresarial

Muy completo el post de Octavio Ballesta en el blog “Talento en Expansión”. A las características que presentan las empresas con una fuerte cultura innovadora que menciona en su post añadiría también la flexibilidad en su concepción organizándose de forma dinámica según las necesidades de los proyectos y una rápida adaptación a los cambios para evitar caer en el famoso “síndrome del feudo”. También es necesaria la rápida realización de test de los nuevos desarrollos y productos (como insiste Guy Kawasaki en sus múltiples escritos sobre emprendimiento) como fuente de información del mercado y así servir de base para posteriores mejoras y actualizaciones que satisfagan las necesidades detectadas, en lugar de los habituales, interminables y muchas veces poco útiles estudios de mercado.
Disfrutad de este completo e interesante post.

Si bien hay consenso acerca de la importancia de gestionar la innovación empresarial, como diferenciador clave en la construcción de ventajas competitivas sostenibles en el tiempo; son proporcionalmente escasas las organizaciones cuyos directivos aceptan que el fomento de una cultura de innovación ha de ser la prioridad principal en sus agendas estratégicas.

Aceptar la validez de esta premisa es pertinente si ellos pretenden lograr que sus empresas continúen siendo viables y exitosas, cuando afronten nuevos y más complejos ciclos de negocios, y compitan con empresas más pequeñas y ágiles, que ya están logrando conmover a los mercados por su habilidad para interpretar las necesidades de sus clientes, y por su capacidad para satisfacerlas introduciendo una gama de productos y servicios innovadores, que además les permitirá capturar una creciente participación de mercado.

Es común la percepción sesgada de que la innovación en la empresa, se gestiona mejor al asignar un generoso presupuesto de inversiones a una nueva unidad organizativa que ahora funge como un Centro de Investigación y Desarrollo al servicio de la innovación. No es creando un nuevo silo funcional, que desestima la diversidad de sus colaboradores e ignora la expresión de sus múltiples talentos, como una empresa pueda construir un sólido perfil competitivo que consolide en los años por venir, su rol de líder influyente del mercado.

Tampoco es cierto que la inversión sostenida en Tecnología de última generación sea por si sola, factor clave de generación de valor diferencial de negocios a través de la innovación. La innovación la generan personas implicadas, talentosas y comprometidas que trabajan con líderes que asumen riesgos en pos de una visión de negocios. Hablamos de personas motivadas por un significativo sentido de propósito, y que aprenden en un ambiente laboral positivo, como corresponde a una cultura empresarial que promueve la creatividad individual y la colaboración.

Detentar una posición de claro liderazgo de mercado no es condición suficiente para que la empresa de hoy conserve su rol de líder en un futuro escenario de negocios basado en nuevas premisas, y dinamizado por competidores que están pugnando por destacar y crecer, cuando introducen al mercado, innovadores productos y servicios.

Abundan en la historia reciente, experiencias de empresas que habiendo sido líderes en sus días de auge y gloria, cometieron la ligereza estratégica de obviar la necesidad, pertinencia y relevancia de continuar innovando, lo que significó el inicio de su angustioso declive, y determinó en algunos casos, su posterior desaparición.

Ver: Gestión de Personas en Red para implantar una cultura de innovación en la empresa 2.0

El rol de la Cultura Organizativa en la gestión de la innovación

Empresas como IBM, Google, Apple o 3M, que han destacado por su superlativa capacidad para innovar en mercados altamente competitivos, tienen como atributo común de su vocación innovadora, el desarrollo de una cultura organizativa cuyos valores, principios, estilo directivo y procesos promueven el hecho innovador como referente obligado de toda práctica vigente en la organización.

Analicemos entonces, los principales atributos de las organizaciones con culturas innovadoras.

1. La innovación se asume con fuerte convicción directiva

Directivos, líderes y mandos intermedios asumen la gestión de la innovación empresarial como valor inherente a la cultura organizativa, y en función de ello, la promueven como parte integral de los proyectos en desarrollo, como vector clave en la ejecución de la estrategia, y como hilo conductor del modelo de comunicación interna.

Considerando esta premisa, y gracias a la convicción directiva en favor de la innovación, la empresa gestiona la transición hacia nuevas prácticas, metodologías y enfoques con iniciativas de gestión del cambio organizativo, que contemplan la oportuna ejecución del plan de capacitación; el desarrollo de la estrategia de comunicación pertinente; y la asistencia sistemática de coaches y consultores especializados.

Ver: Reinvención de la función de RRHH para afrontar los nuevos retos de la Economía del Conocimiento

2. La innovación se construye conectando talentos a través de redes internas y externas

La innovación se entiende y se asume como el resultado del trabajo colaborativo de distintos talentos interaccionando a través de redes internas que desafían el carácter cerrado de los clásicos silos funcionales, y de redes externas que trascienden los límites físicos de la empresa.

El auge de las redes sociales aplicadas al ámbito empresarial, la ubicuidad del acceso a la Internet, y una nueva actitud del colaborador favorable al aprendizaje autónomo, colaborativo y distribuido, han facilitado la construcción de redes de generación y transferencia de conocimiento, que han demostrado ser muy eficaces, para la generación de un flujo de innovación de interesante valor diferencial de negocios.

Ver: El dilema de innovar cuando la cultura y la actitud de las personas conspiran en contra

3. La innovación se consolida del aprendizaje de los errores

Aunque la gestión de la innovación empresarial esté orientada al desarrollo de proyectos para alcanzar metas muy concretas, el trayecto para derivar nuevos productos y servicios no está exento de afrontar dificultades y errores, como es inherente al desarrollo de proyectos de alto riesgo relativo.

Comenzando por el tren directivo, toda la organización está plenamente consciente de que en el proceso de innovación empresarial, suelen ocurrir errores vinculados a premisas e hipótesis cuya pertinencia y validez han de ser confrontadas, evaluadas y validadas, una y otra vez.

Cuando la organización asume en forma constructiva, los errores derivados de la experimentación de nuevos conceptos e ideas, y los incorpora como una valiosa fuente de aprendizaje, para beneficio de los integrantes de proyectos de innovación, surgen entonces, las condiciones apropiadas para construir sólidos ambientes de colaboración que trascienden las lecciones aprendidas de experiencias fallidas, para ampliar la capacidad de generar nuevos productos y servicios en una cultura empresarial que favorece y potencia el hecho innovador.

Ver: Culturas Corporativas fuertes y sanas para inspirar la transición a la empresa 2.0

4. La innovación se nutre de prácticas de inteligencia competitiva y de mercados

La ejecución de un proyecto de sesgo innovador suele justificarse con los hallazgos e inferencias recabados regularmente en prácticas de inteligencia competitiva y de mercados, desarrolladas por representantes de diferentes áreas funcionales y de los equipos asignados a proyectos de innovación.

Todas las instancias de la empresa, independientemente de su función y posicionamiento en la estructura organizativa, despliegan distintos grados de actividad para identificar tendencias, recabar información de posibles lanzamientos de productos, derivar orientaciones estratégicas aplicadas por sus competidores, e identificar indices de mercado; todos ellos relevantes a la gestión de la innovación empresarial.

Ver: La exitosa implantación de la red social corporativa está vinculada a la transformación de RRHH

5. La innovación se gestiona como un proceso de alcance corporativo

En organizaciones donde la innovación se asume como un valor inherente a su cultura, todas las fases del proceso de innovación empresarial están documentadas, desde la actividad de generación de ideas, pasando por el desarrollo de pruebas de conceptos, la construcción de prototipos y la evaluación de alternativas, hasta la definición y ejecución de un proyecto cuyo objetivo es darle vida a un producto o servicio, que pudiendo ser novedoso, satisface con mayor eficacia y eficiencia, una necesidad específica del mercado.

Los roles y responsabilidades a asumir, los indicadores relevantes a la gestión de proyectos de corte innovador, y los distintos niveles de aprobación, están bien definidos como políticas, normas y procedimientos, que antes de agregar una nueva capa de burocracia y control, definen el marco normativo de la innovación, la cual es considerada como valor inherente a la cultura de la empresa y genuino diferenciador competitivo.

Ver: Toma de decisiones empresariales en tiempos de redes sociales y colaboración

6. La innovación se potencia en una cultura que promueve la diversidad

Para los fines de potenciar la innovación en un entorno colaborativo mediado por tecnologías sociales, es una buena práctica la de promover la conformación de equipos de trabajo integrados por profesionales de diversas generaciones, que despliegan libremente sus talentos en diferentes disciplinas, y acreditan experiencia progresiva en variados sectores de actividad económica.

Solo así es posible generar la necesaria hibridación de ideas y promover el rico contraste de enfoques, que hacen posible el desarrollo exitoso de proyectos de sesgo innovador, a cargo de equipos multidisciplinarios de alto desempeño, cuya diversidad, más que un factor que agregue mayor complejidad a la gestión de proyectos, ofrece pautas para la acción creativa, coordinada y con sentido de propósito.

Ver: Una nueva función de RRHH para promover la innovación y generar valor en entornos en crisis

7: La innovación se alimenta de conversaciones e interacciones en los medios sociales

La capacidad de una empresa para innovar puede multiplicarse cuando se dispone de una ágil y flexible arquitectura organizativa que promueve la construcción de un rico y versátil espacio para entablar conversaciones y promover interacciones con profesionales de distintas disciplinas que pueden estar dispersos en diferentes localidades geográficas.

Cuando la visión que justifica la gestión de la innovación se transmite y se comparte con convicción y propósito; se concreta un alineamiento estratégico claro e inequívoco; se goza de apoyo directivo incondicional; y se utilizan las tecnologías de la web social como canal de comunicación preferente, cualquier empresa podrá desarrollar una capacidad singular para innovar, que la diferencie efectivamente de las empresas de la competencia.

Hablamos entonces, de una organización de arquitectura abierta, que conservando la especialización funcional, opera como una red conformada por numerosos y diversos nodos conectados entre si. En esta red se desarrollan conversaciones en múltiples direcciones, se aprovechan al máximo los recursos que conforman la inteligencia colectiva, y se generan oportunidades constantes de aprendizaje, tanto individual como colectivo. Todo ello contribuye a potenciar la eficacia y eficiencia del proceso de innovación empresarial.

Ver: La inversión en Redes Sociales es imperativa en la empresa innovadora y competitiva del presente

Prácticas de Gestión de Personas para construir una cultura innovadora

Tan importante como construir una cultura que efectivamente promueva la gestión de la innovación en el ámbito empresarial; es el imperativo estratégico de desarrollar una gestión de personas, capaz de potenciar la creatividad, instigar el compromiso, fomentar la implicación y fortalecer la motivación de quienes aportarán sus talentos distintivos para desarrollar un diferenciador competitivo a través de la innovación.

Son 6 las actividades que una práctica actualizada de gestión de personas puede desarrollar para alcanzar el imperativo estratégico de construir una cultura innovadora. Veamos:

I. Gestión Integral del rendimiento

Aquí se conjugan la clásica evaluación de desempeño con la valoración de competencias por rol, para diseñar un perfil integral del colaborador que sea afín a los requerimientos de los proyectos, logre pleno alineamiento a la estrategia empresarial, fomente el proceso de innovación empresarial y desarrolle los talentos distintivos del individuo.

Con las modernas suites de gestión de talento, actualmente disponibles en el mercado, pueden diseñarse instrumentos ágiles de evaluación, que contemplen configuraciones de 90, 180 y 360 grados, para permitir, por ejemplo, que el líder de un proyecto sea evaluado por los integrantes de su equipo, por el líder a quien le reporta, y por instancias funcionales con las que regularmente interacciona.

Ver: La evaluación anual de desempeño no motiva al colaborador ni lo compromete a la empresa 2.0

II. Sistemas de reconocimiento y recompensas

Clave para incentivar el desarrollo y expresión de conductas y acciones que faciliten el despliegue de la creatividad personal, y generen innovación, es el diseño de sistemas de reconocimiento y recompensas que refuercen el valor y significado de haber alcanzado logros importantes en la ejecución de proyectos vinculados a ecosistemas de innovación.

Celebraciones espontaneas con representación de instancias directivas; motivadores intrínsecos no vinculados al salario de importante valor emocional; reconocimientos públicos al líder y/o a los integrantes del equipo por haber alcanzado logros significativos en el proyecto; un ambiente laboral de cálida reciprocidad y respeto; son todos ellos, factores a considerar para construir un sistema de reconocimientos y recompensas, cuya complementación con una retribución competitiva ayudan a fortalecer la cohesión de los equipos, favorecen la implicación a la tarea, instigan el orgullo de pertenencia, y fortalecen el compromiso hacia la empresa.

Ver: Motivar y comprometer a sus colaboradores, la razón de ser de un Liderazgo Inspirador

III. Buenas prácticas de Gestión de Talento

En una organización conformada en red para promover el trabajo colaborativo en ecosistemas de innovación, tiene sentido desarrollar buenas prácticas de gestión de talento que potencien la eficiencia y productividad a 3 niveles:

a. Líderes,

b. Equipos,

c: Individuos.

Con relación a los líderes que gestionan equipos de alto desempeño al servicio de la innovación, es clave desarrollar programas de formación que enfaticen el desarrollo de competencias relevantes a sus habilidades para comunicar, negociar, influir en otros, y desarrollar su visión estratégica. Es también pertinente, desarrollar líderes emocionalmente inteligentes, de esclarecido pensamiento estratégico, y con capacidad y disposición para formar y motivar a sus colaboradores.

Aplicamos excelente prácticas de gestión de talento para construir una cultura innovadora

Aplicamos la mejores prácticas de gestión de talento para construir una cultura innovadora

Respecto a los equipos, es pertinente definir los atributos que caracterizan a un equipo de alto rendimiento a cargo de un proyecto de sesgo innovador, e incentivar los valores, promover las dinámicas, definir los objetivos, caracterizar los indicadores de gestión y establecer la visión, para posibilitar que un grupo de personas con diferentes experiencias, funciones e intereses trabajen coordinadamente en pos de un objetivo inspirador, y de gran importancia tanto para ellos como para la empresa.

A escala individual, es recomendable definir los perfiles de competencias que describan con alineamiento a la estrategia y apego a la cultura empresarial, aquellas capacidades y habilidades que siendo inherentes a cada rol, son referentes de su desempeño exitoso en el cumplimiento de sus metas profesionales.

Ver: El salario emocional, clave para atraer, movilizar y comprometer talento en la empresa 2.0

IV. Identificación de los roles críticos para el desarrollo y fidelización del talento

En una empresa que promueve el desarrollo de ecosistemas de innovación es de vital importancia identificar, caracterizar, desarrollar y preservar a aquellos talentos considerados de relevancia estratégica para la organización.

En un ecosistema de innovación se definen cuidadosamente los perfiles de competencias de roles claves como el del Líder Innovador, el del Emprendedor Interno o el del Analista de Mercados y Tendencias.

Conociendo los comportamientos que describen los patrones de éxito identificados para cada uno de los roles claves en la gestión de la innovación empresarial, se definen los planes de desarrollo, se establecen los mapas de talento, se activan los planes de sucesión, y se aplican los sistemas de incentivos, para motivar, comprometer, implicar y retener al talento clave para el desarrollo exitoso de los proyectos de innovación empresarial.

Ver: La Atracción y Fidelización del Talento, objetivo esencial de una buena Gestión de Personas

V. Comunicación Interna

La función de Recursos Humanos promueve el uso productivo de las tecnologías sociales para potenciar las dinámicas de colaboración, fortalecer el trabajo en equipo, apoyar los procesos de aprendizaje distribuido y promover conversaciones entre diversos nodos en redes, tanto internas como externas.

Para ello se requiere de una función de Recursos Humanos de mayor influencia estratégica y con suficiente peso directivo, para apalancarse en la premisa de que la innovación la construyen personas creativas, motivadas al logro y comprometidas a la empresa, para beneficio de personas exigentes, que en su rol de clientes, demandan de mejores y nuevos productos y servicios.

Incorporamos buenas prácticas de comunicación interna a la gestión de personas

Incorporamos buenas prácticas de comunicación interna a la gestión de personas

Es en esta relación causa-efecto que aparenta ser trivial, donde emerge una función de Recursos Humanos, bien posicionada en el ámbito directivo, con esclarecida visión estratégica y excelente conocimiento de las motivaciones que impulsan la creatividad humana y la orientan al servicio de la innovación empresarial.

Con este aval, Recursos Humanos estará en condiciones de establecer una diferencia definitiva en favor de la competitividad de una empresa, que ahora afronta los complejos y retadores escenarios de negocio que promete la Economía del Conocimiento.

Ver: Los retos de la Comunicación Interna en tiempos de redes sociales y colaboración

VI. Gestión del Cambio

En la organización tradicional es común contratar expertos consultores en Gestión del Cambio, para aminorar los efectos de proyectos de transformación sobre las personas, la estructura organizativa y los procesos empresariales.

En una empresa que desarrolla la innovación empresarial como pivote para la generación de valor diferencial de negocios, Recursos Humanos asume un rol de indiscutido protagonismo en la gestión de proyectos de transformación que modifican la arquitectura organizativa, introducen cambios sensibles en los procesos empresariales, y desplazan a las personas de sus rutinarias zonas de confort.

Cuando la función de Recursos Humanos goza de suficiente apoyo directivo para asumir el timón del cambio organizativo, ganará acceso a las mejores condiciones para conciliar los requerimientos de una cultura innovadora al servicio de la ejecución estratégica; con los talentos, creatividad y compromiso de personas, cuya motivación, implicación e iniciativa justifican la razón de ser de cualquier empresa orientada a la plena satisfacción y deleite de sus clientes.

Un espacio para la reflexión

No cabe duda de que hay tantas versiones acerca de lo que se entiende por innovación empresarial como culturas organizativas y estilos directivos proliferan en una gama amplia de empresas.

Formulas simplistas como las de apostar a la implantación de un buzón de la sugerencias, a la instauración del mes de la innovación, o a la concreción de sesiones de ideas para incorporarlas a los proyectos, amen de que son por si solas, irrelevantes e insuficientes, son más bien un indicador de la reticencia a cambiar de directivos y líderes, que aún no comprenden que el entorno de negocios está experimentando cambios profundos y continuos, que arrastrarán a la quiebra, a aquellas empresas que continúen evadiendo la necesidad y pertinencia de introducir procesos de innovación, como recurso para renovar sus prácticas, tácticas y estrategias.

¿Todavía crees que el desarrollar una cultura de innovación, es un imperativo estratégico que solo compete a empresas pertenecientes a sectores de actividad económica, que como el tecnológico experimentan un profundo e incesante cambio?

¿Puede Recursos Humanos sustraerse a esta corriente de transformación empresarial, refugiándose en políticas, principios y normas, que no hacen más, sino reforzar su carácter funcional y administrativo?

¿Tiene sentido ignorar las transformaciones que introducen las nuevas tecnologías sociales a la dinámica operacional, de mercado y de negocios que caracterizaran a las organizaciones exitosas de la Economía del Conocimiento?

Refugiarse en la pretendida solidez de la cultura empresarial; confiarse en la sapiencia y el buen juicio de instancias directivas todavía apegadas a glorias pasadas; negar el protagonismo de agentes de transformación que moran en toda organización; puede significar la declaración de muerte de cualquier empresa, que independientemente de su sector de actividad económica, siempre estará expuesta a los vaivenes de un proceso de cambio, que inducido desde afuera luce contundente e imparable.

Las cartas están echadas. Es el momento de renovarse asumiendo el riesgo y apostando a la innovación; o el de declarar el lento declive de nuestras empresas si decidimos refugiarnos en el temor a cambiar.

Parece obvio ¿si?

AUTOR: Octavio Ballesta

T a l e n t o  en  E x p a n s i ó n

Si bien hay consenso acerca de la importancia de gestionar la innovación empresarial, como diferenciador clave en la construcción de ventajas competitivas sostenibles en el tiempo; son proporcionalmente escasas las organizaciones cuyos directivos aceptan que el fomento de una cultura de innovación ha de ser la prioridad principal en sus agendas estratégicas.

Aceptar la validez de esta premisa es pertinente si ellos pretenden lograr que sus empresas continúen siendo viables y exitosas, cuando afronten nuevos y más complejos ciclos de negocios, y compitan con empresas más pequeñas y ágiles, que ya están logrando conmover a los mercados por su habilidad para interpretar las necesidades de sus clientes, y por su capacidad para satisfacerlas introduciendo una gama de productos y servicios innovadores, que además les permitirá capturar una creciente participación de mercado.

Ver la entrada original 3.049 palabras más

Deja un comentario

Archivado bajo Estrategia, Gestión del conocimiento, Innovación, Recursos Humanos

La vergüenza como miedo a la desconexión y al fracaso

Comparto estas charlas de la doctora Brené Brown en TED en las que el tema central gira en torno a la vergüenza y su papel clave en los diferentes niveles de relaciones, así como su dignificación y puesta en valor.

Además de la estructura de sus presentaciones, que me parece muy interesante – el cómo es capaz de mantener la atención de la audiencia durante los 20 minutos y cómo perduran los mensajes claves en nuestra memoria, sobre todo cuando trata como un tema de tanta densidad-, el contenido de las charlas son muy reveladoras. De cómo se puede entender la vergüenza y cómo puede girar en el entorno de la conexión social y la autoestima, así como todo esto encaja en el sentimiento de dignidad o autoestima. De cómo asumir las propias limitaciones puede contribuir a ese estado a través del reconocimiento de la propia vulnerabilidad.

En la segunda charla, dos años después, ahonda en el concepto de la vergüenza, de los roles establecidos y los miedos por las expectativas creadas, de cómo pueden llegar a paralizarnos.  También de que el éxito pasa necesariamente por la superación de fracasos, de arriesgarse, de lanzarse con pasión a proyectos, evitando que la vergüenza sea un freno que nos limite y mengüe nuestros sueños.

Se trata, en definitiva, de algunos rasgos comunes a muchas de las personas que son líderes de manera natural y que realmente marcan la diferencia. Normalmente no se trata tanto de una cuestión de capacidad o de suficiencia, sino más bien una entrega absoluta, de honestidad plena, de pasión incondicional.

Deja un comentario

Archivado bajo Creatividad, Liderazgo, Recursos Humanos, Videos