Archivo mensual: diciembre 2013

Despliegue de una estrategia de posicionamiento en social media

A lo largo de este año he participado de forma activa en el desarrollo e implementación de una estrategia de posicionamiento en social media de mi empresa, compartiendo el entusiasmo y la convicción de que se trata de un elemento esencial para el desarrollo de la marca. Durante estos meses de trabajo hemos tenido -y a día de hoy aún lo estamos- que superar diferentes fuerzas de rozamiento -unas internas propias del sistema y otras externas- para poder llevar a cabo este proyecto. A continuación comparto mi experiencia en este proyecto repasando algunos de estos retos, que más allá de mi caso concreto pienso que pueden ser extrapoladas a un ámbito más general, pudiendo establecerlos como hitos en el desarrollo de una política de marketing 2.0.

Definición de la estrategia.

Es evidente que en primer se debe formular una estrategia alrededor del social media. ¿Dónde vamos a estar? ¿Qué vamos a desarrollar en cada una de las redes en las que estaremos presentes? ¿Quién va a desempeñar los diferentes roles? ¿Qué objetivos se marcan a lo largo del tiempo de implementación? ¿Cuál es el plazo de implementación?

Éstas son sólo algunas de las preguntas que el equipo de trabajo debe plantearse al inicio, y sobre todo ¿por qué queremos estar y para qué? Si esta pregunta no tiene una respuesta clara, el proyecto gana muchos puntos para obtener un certificado de defunción antes del primer año de vida… Ya sea desde el área de marketing, comunicación, alta dirección, etc., desde donde se pilote la puesta en marcha del proyecto, se debe tener claro cuál es el horizonte hacia el que se pretende viajar.

Una vez superado este primer hito se debe diseñar a bajo nivel la estrategia, definiendo el tipo de redes en las que vamos a participar en función del tipo de contenido que se va a publicar, periodicidad, etc., Así, se puede optar por herramientas de contenido tipo pull (atrayendo el público hacia el contenido) de microblogging (twitter), nanoblogging (tumblr), redes profesionales (linkedin), redes sociales (facebook, instagram, flickr) o push (acercando el contenido hacia el público) como blogs, repositorio de notas de prensa en la web corporativa, etc.

Delimitación de funciones.

Tras ese diseño, toca asignar los roles necesarios para llevarlo a la práctica. Éstos pueden concentrarse en torno a la figura de un community manager (desde todos los puntos de vista lo idóneo) o, en el caso de que esto no sea posible, del equipo de personas que participen de forma activa. En caso de que esto ocurra, el definir con precisión las fronteras de acción de cada uno es fundamental para evitar zonas de sombra o duplicidades que mermen la eficiencia del proceso, cuestión capital como ésta en la que la carencia de recursos suele ser habitual, obligando con ello a un ejercicio de ingenio para maximizar el alcance con un mínimo consumo.

El equipo de trabajo debe de reunir un mínimo de conocimiento en participación en redes, de su lenguaje -implícito y explícito-, de las herramientas de gestión (hootsuite, tweetdeck, etc.) y de medición (hootsuite, socialmention, etc.), pero sobre todo compartir la ilusión y pasión por el proyecto. Teniendo en cuenta que una de las razones para formar un equipo de trabajo es porque deberán compaginar otras funciones con ésta, y sin la motivación y proactividad necesaria este proyecto está abocado al fracaso. Es otra dificultad más que se debe superar antes de su puesta en marcha, pero también después, cuando se van sucediendo los diferentes baches que inevitablemente llegarán.

Apoyo desde la alta dirección.

Como cualquier otro proyecto transversal en la organización debe estar auspiciado y apoyado por la alta dirección, y ello no debe quedarse en algo simbólico y formal -las palabras se vuelven etéreas en ocasiones y el papel lo aguanta todo- sino que debe transformarse en una apuesta real y concreta, con una dotación de recursos suficiente que haga mínimamente viable el proyecto. Y tras ello, comprender el tipo de estrategia y peculiaridades que presenta para poder dar el tiempo suficiente para que pueda comenzar a tener resultados; ambos retos no son ni mucho menos sencillos.

Para lograrlo, enfatizo lo dicho hace un momento de pasada: “comprender”. Significa que considera el social media como una parte inherente al marketing y que el acercamiento al público fortalece la imagen de marca, facilitando la comunicación bidireccional y con ello la fidelización del cliente. De no ser así, si lo identifica más como una especie de pasatiempo que no despista a la organización o que la presencia es un fin en sí mismo al estar allí también la competencia, es complicado que el despliegue tenga éxito ya que el alineamiento de todos los actores tiene una importancia nuclear, como es evidente.

Dotación de recursos.

Relacionado con lo anterior, y más bien a partir de ello, contar con unas herramientas de gestión y control son del todo necesarias. Poder optimizar y maximizar el contenido y la accesibilidad al máximo es básico, y realizar una adecuada monitorización del tráfico y demás indicadores establecidos lo es si cabe más, ya que solamente a través de los datos podremos tener un cuadro definido ya que sin ellos no tendremos nunca información, sino solamente opiniones y conjeturas. Para ello, se deben delimitar los recursos de manera acordada entre la alta dirección y el responsable del proyecto y, como ya se ha dejado entrever, fijarse objetivos a medio plazo. La paciencia en este ámbito además de ser una virtud es un elemento básico.

Implicación de la organización.

La presencia en los medios no debe reducirse únicamente al equipo de trabajo, sino que debe comunicarse al resto de la organización para que puedan servir de amplificadores así como también poder participar en ellas y convertirse en generadores de contenido. Para ello, es importante comunicar adecuadamente de qué se trata y cuáles son los objetivos que se persiguen; como en todo, la implicación sólo nace cuando las personas hacen suyas una causa, y esto pasa por dar la información necesaria y hacer ese ejercicio de pedagogía.

Aportación de valor. El contenido es el rey.

Una de las máximas en el social media es que “el contenido es el rey”. La presencia por la mera presencia no significa nada, ni atrae ni aporta valor. El público debe sentir que se le escucha, se le atiende y responde, se comparte contenido y se muestra cercano, además de un publicar contenido de interés de la calidad más alta posible. El mensaje es tan importante en la forma como en el fondo. La publicidad tal y como se entendía de manera unidireccional (empresa -> consumidor) ya no es válida y el cliente exige accesibilidad, escucha y cercanía. Es la razón de ser del social media, la bidireccionalidad en la comunicación. Las empresas que únicamente envían mensajes propagandísticos o de escaso recorrido están abocadas al olvido porque no han entendido que las redes sociales no se mueven bajo los parámetros de los medios clásicos.

Las formas en el mensaje.

Al igual que el contenido, las formas son muy importantes en las redes debido a la viralidad existente. Como se dice en twitter: “No dejes que la imagen que has intentado construir a lo largo de 1000 tuits lo arruine 1 solo”. Los errores en las redes sociales se pagan caros. Las personas podemos perdonar muchas cosas, pero el lenguaje inadecuado, la falta de transparencia, la no asunción de los fallos, la posición altiva… son pecados mortales en las redes sociales.

Medición de indicadores. Monitorización.

De forma transversal, y tal y como se ha expuesto anteriormente, la definición de una serie de indicadores que puedan ser medidos de forma regular para conocer nuestro posicionamiento en las redes es esencial por lo ya comentado, porque es el único camino posible hacia la información. Existen numerosas herramientas web -gratis, de pago y freemium- para poder extraer diferentes indicadores con los cuales construir el cuadro de mando en base al que analizar el posicionamiento tomar las decisiones oportunas en el caso de detectar desviaciones con respecto a la planificación inicial.

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Fuerzas centrípetas y centrífugas en la I+D

“La mayoría de las invasiones fracasan. Y las compañías que no innovan desaparecen” (Henry W. Chesbrough)

En los últimos años hemos asistido a una progresiva eliminación de fronteras en todos los ámbitos: de capitales, de mercancías, de servicios e incluso en algunos lugares de personas. Este fenómeno ha traído consigo una mayor accesibilidad de las cosas, una mayor inmediatez y un cambio completo de las reglas del juego. Estas barreras, aunque quizás no sea tan perceptible en un primer momento, también se han ido volviendo permeables en el campo del conocimiento.

Rescatando nuevamente a Henry W. Chesbrough y su paradigma de la innovación abierta, se ha constatado cómo las empresas han ido cambiando su concepto del “hecho aquí” al de “generado aquí”, compartiendo conocimiento más allá de las paredes de sus áreas de I+D, de las verjas de sus instalaciones, del país donde se encuentra, del sector al que pertenece… La empresa fue comprendiendo que es inútil (y ruinoso) generar conocimiento únicamente in-house y que para desarrollar nuevas soluciones es necesario compartir recursos y diferentes expertise que la compañía no puede asegurar.

Archibugi también incidió (tal y como comentamos anteriormente) en estos mismos conceptos, hablando que en la cima de la globalización de la innovación se encuentra la generación global de la I+D+i, en la que se desarrollan las estrategias de I+D en diferentes países por parte de una empresa multinacional, bien a través de sus filiales en el extranjero, bien mediante la adquisición de empresas extranjeras con actividades de I+D. Y es aquí donde se desarrollan estas fuerzas que que impulsan o detienen la innovación en diferentes países, como bien apuntan José Guimón y M. Paloma Sánchez en su paper “La globalización de la I+D: consecuencias para los sistemas nacionales de innovación“.

Hemos visto que a partir de la segunda década del S.XX (en 1956 IBM inauguró fuera de EEUU su primer centro de I+D, o más tarde Xerox y la creación del PARC) este fenómeno ha ido cobrando cada vez más importancia, y sobre todo a partir de la década de los 90, con la eclosión de las empresas multinacionales, tanto en la naturaleza de la innovación (cada vez hay proyectos más ambiciosos desarrollándose en diferentes países) como en el ámbito meramente geográfico (con una fuerte pujanza de países asiáticos y latinoamericanos). Como dato, el gasto en I+D de empresas multinacionales llevado a cabo en filiales (fuera por tanto de la casa matriz) alcanzó en 2002 el 16% del gasto total (en 1993 fue únicamente un 10%).

Sin embargo, la internacionalización del conocimiento no es un fenómeno determinado e irreversible sino que es el resultado de una suma de diferentes vectores de fuerzas que, en ocasiones suman, pero también en ocasiones se oponen y contrarrestan.

Fuerzas centrípetas

Son aquéllas que concentran la innovación en la sede matriz sin considerar el impulso de programas de I+D en sus filiales. Hay varias razones que justifican este planteamiento, y se basan en primer lugar por considerar estratégico (y parte fundamental de su core business y también parte de imagen de marca y de su enseña) el desarrollo de nuevo conocimiento; por tanto éste debe mantenerse en el país de origen de la compañía. Además hay un motivo menos “romántico” ya que el funcionamiento de un área de I+D única y concentrada es más eficiente en términos de coste (de coordinación, de gestión, de control, protección de resultados, mayores economías de escala, etc.). Todo ello implica un mayor control de las actividades y una cartera de proyectos más fácilmente manejable.

Fuerzas centrífugas

Como se puede suponer, son aquéllas que buscan lo contrario que en el caso anterior, impulsando programas en las filiales de las empresas en otros lugares y fomentando la creación de redes a través del aprovechamiento del capital humano de la compañía, allá donde esté realizando su actividad. Tal y como se apuntó al inicio, el objetivo inicial de la internacionalización se encontraba en una I+D+i evolutiva basada en la adaptación y mejora de las soluciones desarrolladas en el país de origen de forma que se ajustara mejor a la demanda a la que respondían de manera local sus empresas filiales. A medida que las filiales fueron ganando en entidad, expertise y recursos fueron aumentando el nivel de los saltos de conocimiento hasta comenzar a desarrollar proyectos disruptivos que supusieron verdaderas rupturas con el estado de la técnica.

En otras ocasiones se trata de una cuestión inevitable. En las últimas décadas hemos comprobado como el crecimiento de muchas multinacionales se han basado en proceso de adquisiciones y fusiones. De esta manera, las empresas multiplicaron de la noche a la mañana sus centros de I+D, y carecía de sentido (y en ocasiones no era viable realmente) desmantelar los diferentes centros y redirigir el sistema junto con la ruptura de las redes ya definidas.

Además, las empresas filiales pueden aprovecharse -manteniendo el principio de innovación abierta- de la masa de conocimiento general desarrollando a su vez redes de conocimiento con otros actores locales, realizando una inmersión en el sistema ciencia-tecnología-empresa mediante una participación activa en los planes nacionales de I+D, lo que a su vez redunda en el beneficio de toda la compañía, ya que puede aprovecharse de los diferentes incentivos fiscales existentes en los países donde opera.

Así pues, los incentivos fiscales nacionales se presentan en un plano diferente al atraer y estimular la generación del conocimiento, o dicho de otro modo, catalizar la descentralización de la I+D. Así, y poniendo ahora el foco en el estado, las ventajas derivadas de la puesta en marcha de estos instrumentos (subvenciones y/o deducciones fiscales) son tanto directas como indirectas.

Directas porque obviamente aumenta el gasto de I+D nacional, se creará empleo (y de alto valor añadido), mayor conectividad con otros estados a través de programas de colaboración y nuevas oportunidades en nuevos mercados y países gracias a las redes de la empresa multinacional.

Indirectas porque facilita la generación de spillovers al colaborar con empresas locales, pudiendo compartir y desarrollar nuevo conocimiento de forma cooperativa, pudiendo estas empresas locales acceder a nuevos mercados y “aprovecharse” de las redes creadas, también por incrementar el nivel de capacidad tecnológica que debe tener la competencia para competir con la empresa filial. Por último, también se genera un efecto reputación al aumentar la visibilidad de la actividad de I+D nacional que puede, a su vez, atraer a nuevas empresas y fortalecer el tejido de conocimiento y la robustez del sistema ciencia-tecnología-empresa.

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Diez claves para cualquier equipo comercial

Reblogueo a continuación un post publicado por @alfaya en su blog, en el que desarrolla las capacidades y aptitudes que -a su juicio- debe reunir la fuerza de ventas. Me parece un análisis tremendamente acertado y certero, además de muy oportuno, y por esa razón he seguido su consejo y compartirlo desde este blog, ya que me parece un espejo en el que todas las personas que forman el equipo de ventas (yo incluso iría más lejos pensando en todas las personas que se encuentran en un front-office, ya que desde mi punto de vista forman parte de dicho equipo) deberían mirarse y reflexionar acerca de su orientación y visión. Incluso la propia empresa, como entidad que fija y salvaguarda la esencia de su estrategia y línea de actuación, debe velar por mantener estos principios.

Parece que fue ayer, pero ha transcurrido ya un año desde que asumí el rol de Director Comercial y de Márketing Estratégico en Julfer. Ha sido un año intenso y creo que puedo hacer un balance positivo del mismo, pero el propósito de esta entrada es recordar diez aspectos que no siempre salen a colación en los clásicos decálogos del éxito en el mundo de la venta y que, sin embargo, son fundamentales.

¿Tratas de liderar un equipo de ventas en un entorno B2B? Haz lo posible para que todo el mundo tenga estos diez puntos en mente y no te arrepentirás.

1.- Hambre de mejora profesional.

Estamos viviendo grandes transformaciones, seguro que en eso estamos todos de acuerdo. Cambios que van a afectarnos a todos, en mayor o menor medida. ¿Subasta online? ¿Videoconferencia? ¿Firma electrónica? ¿Social CRM? Si a tu equipo no le suena todo esto o, lo que es aún peor, no le importa que no le suene, el que debes empezar a preocuparte eres tú.

Todos tendemos a acomodarnos, por eso creo que siempre hay que repetirse la pregunta del millón: “¿qué pienso hacerte para convertirme en un mejor profesional a un año vista? ¿Y a cinco? ¿Y a diez? ¿Cómo voy a conseguir aportar más valor? ¿Qué tengo en mente para asegurarme de que mi propuesta como profesional va a seguir vigente?

Stay hungry, stay foolish, ya conocéis esta célebre máxima de Steve Jobs… que se aplica también al mundo de la venta, ¿no?

2.- Aprender a identificar las necesidades del cliente.

Leí hace algún tiempo que un “Community Manager” está llamado a convertirse en la voz del cliente para la empresa y la voz de la empresa para el cliente. Suena bien, pero lo cierto es que esto debería ser así con cualquier profesional que esté en contacto, de una u otra forma, con clientes. Y en el caso de un comercial, con mayor motivo.

Dicho esto, he de aclarar que lo que el cliente necesita no siempre coincide con lo que dice que necesita.  Hay que hilar muy fino, sí o sí.

Si no eres el mejor satisfaciendo las necesidades de tu cliente, otro ocupará tu lugar. No hay más. Por consiguiente, la capacidad de detectar y canalizar lo que el cliente realmente necesita (no necesariamente lo que nos pide) es crucial para cualquier organización “sana”.

3.- Hay que dar la cara. Siempre.

¿Llamadas de clientes sin responder? ¿Correos electrónicos que se quedan en el olvido? Nos encontramos ante síntomas inequívocos de que algo va mal. Rematadamente mal. Dar largas suele ser fuente de disgustos. La “táctica del avestruz” no funciona (por eso ni siquiera las avestruces la utilizan).

Siempre es agradable ser portador de buenas nuevas, pero lo cierto es que en la interlocución con el cliente hay que dar noticias no tan buenas en más ocasiones de las que nos gustaría. Y ahí hay que dar explicaciones y proponer soluciones, y cuanto antes mejor. Ya sabéis lo que dice el refrán… más vale una vez colorado que ciento amarillo.

En ocasiones las “noticias no tan buenas” se derivan de acciones del cliente. En esos casos creo que hay que tener en mente que la obligación del profesional de la venta es defender los intereses de su cliente… siempre y cuando no entren en conflicto con los de su empresa. Es decir, el cliente siempre tiene la su razón. Que no tiene porqué ser necesariamente razonable para nosotros.

4.- Generando expectativas realistas

Y nunca, jamás, se deben adquirir compromisos que no se van a poder cumplir. Al fin y al cabo, comprar es confiar… y es difícil que alguien vuelva a depositar su confianza cuando se siente engañado, ¿verdad?

Si alguien sorprende al cliente, que sea para bien. Por el bien de todos.

5.- La venta no se termina hasta que no se cobra.

Aunque algunos defiendan que una vez firmado el pedido la labor del comercial ha llegado a su fin, me temo que no estoy de acuerdo. Lo cierto es que la operación debe seguir siendo responsabilidad del comercial que la ha formalizado, al fin y al cabo… ¿alguien cobra comisiones antes de que el cliente haya pagado religiosamente? Doy por hecho que no.

Es más, podría ir más allá y afirmar que la venta ni siquiera se acaba una vez que se ha cobrado: atención post-venta y garantías, por ejemplo, son algo a considerar. Y la repetición de la compra, más aún.

6.- La información es poder.

Como siempre, al fin y al cabo esto no es nada nuevo. Mantenerse al tanto de la evolución de nuestro sector de actividad, de la situación de nuestros clientes y competidores, de los eventos más importantes, de las innovaciones en producto/servicios… es la única forma que conozco para poder ofrecer más valor a nuestro cliente (y a nuestra organización). Es fundamental saber qué está ocurriendo para identificar tendencias, para poder orientar al cliente como si fuésemos consultores.

Ah, y un axioma ineludible: conocer al dedillo el portafolio de productos y servicios es imprescindible para tener claro cómo se puede (y cómo no) ayudar al cliente.

Tengo la impresión de que hay un patrón que se repite en las empresas que triunfan en entornos B2B: logran convertirse en aliados de sus clientes, asesorándolos con el largo plazo en mente (pero sin perder de vista el corto plazo, claro está).

7.- Ojo con la rentabilidad.

La medición cuantitativa de los resultados es fácil de llevar a cabo, ergo todo el mundo recurre a ella. Y no es que eso no sea pertinente y relevante, que lo es, pero si no se acompaña de una medición cualitativa se corre el peligro de que el comercial pierda de vista aspectos tan importantes como la rentabilidad.

¿En qué se refleja esto? En prácticas como aplicar siempre los descuentos más elevados, descuidar aspectos como los plazos de pago o las garantías de cobro. Por consiguiente, es más que necesario (pre)ocuparse de que todos los miembros del equipo cuenten con formación y directrices claras en relación a las ventajas y desventajas de las diferentes formas de pago, las implicaciones de asumir costes que nos traslada el cliente (por ejemplo renegociando plazos de pago más largos o alargando “artificialmente” los plazos de pago acordados), el impacto del coste de adquisición o de los “costes ocultos” (como trabajos urgentes de última hora o reposiciones difícilmente justificables), etc.

Soslayar esto tiene efectos devastadores sobre la cuenta de resultados de cualquier empresa. Sin excepción.

8.- El tiempo es oro.

Creo que prácticamente en cualquier equipo es habitual encontrarse con lo que yo he bautizado como “el síndrome del bombero”. Se trata del clásico patrón en el que lo urgente prima sobre lo importante, de modo que cuando un cliente llama al comercial que tiene asignado, éste entona el “si tú me dices ven” y, literalmente, lo deja todo. Es evidente que un profesional de la venta debe volcarse en prestar el mejor servicio posible al cliente, pero eso no implica que deba salir corriendo a su encuentro a la primera de cambio o plegarse a todos y cada uno de sus deseos.

Por consiguiente, es imprescindible hacer ver que existe una planificación del trabajo, que hay compromisos adquiridos y que, aunque no guste escucharlo, una deficiente planificación de los demás no es nuestra urgencia. Asimismo, resulta crucial tener presente el tiempo que se invierte en actividades improductivas, como desplazamientos, y en el coste de oportunidad que suponen.

9.- Maestría en el tempo de la venta.

Hace muchos años que afirmo que todo tiene su tiempo y su tempo, o su momento y su ritmo. Y éste es, para mí, uno de los mayores desafíos que presenta el arte de la venta.

El tempo de la venta dependerá siempre de numerosos factores, desde las preferencias del cliente hasta la duración de los ciclos de venta, y me temo que el instinto y la experiencia siempre son aspectos clave. Fases de negociación, ciclo de vida del cliente, factores culturales… un sinfín de factores a considerar. Y, en caso de duda, despacito y buena letra.

10.- Seamos positivos, por favor.

La profesión de comercial es la profesión del no, ya sabéis. O, dicho de otra forma, el porcentaje de noes recibidos siempre superará holgadamente al de síes. Por consiguiente, el positivismo (que no optimismo descontrolado) es muy importante para no venirse abajo. Uno de los secretos de la resiliencia, sin duda, virtud imprescindible para cualquier profesional de la venta. O para cualquier profesional, sin más.

~

En fin, confío en que este decálogo resulte de utilidad, pero seguro que se podrían incluir otros puntos. ¿cuáles incluirías tú?

Ah, y si esta entrada te ha parecido interesante acuérdate de compartirla para que también otros puedan beneficiarse de ella. Todos te lo agradeceremos 😉

Además de esos diez puntos, es necesario -y no por obvio es menos importante- un adecuado alineamiento con el resto de áreas de la organización (siendo conscientes de sus propias particularidades y objetivos específicos) y visión de conjunto. Aunque parezca sentido común (si pensamos un poco puede que ya no lo sea tanto) saber lo que se tiene entre manos y actuar de forma coordinada con otras áreas es básico para lograr las metas y objetivos definidos. Y, por supuesto, la honestidad (algo que emana en diferentes puntos de su post) y empatía como mecanismo de detección de necesidades explícitas e implícitas, reales y potenciales, ya que puede ser el salto cualitativo en la venta y fidelización del cliente (ya que el proceso no termina con la venta y el cobro, sino que el verdadero éxito llega con su repetición sucesiva, cuestión que atañe a todas las áreas de la organización).

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Claves de liderazgo

Un líder produce resonancia, es decir, el clima positivo indispensable para movilizar lo mejor del ser humano. El líder expresa sinceramente sus propios valores y sintoniza con las emociones de las personas que le rodean” (Royatzis, Goleman, McKee).

Esta definición sintetiza todas las aptitudes y conductas que debe reunir un verdadero lider: honestidad en los planteamientos, implicación con una idea y proyecto, pasión y convencimiento en que se puede cambiar el mundo, y conectividad directa natural con las personas que lo rodean para poder transmitirlo. De esta manera podrá generar esa resonancia que impulsa y potencia lo mejor de los demás, pudiendo trascender sobre el plano racional e incluso emocional de los colaboradores, generándoles una huella imborrable que los hace participes y coautores del proyecto, tomándolo como propio. Ese convencimiento de que ese proyecto “puede cambiar el mundo” (tal y como apunta siempre Guy Kawasaki o Steve Jobs) es fundamental para crear esa corriente que pueda vencer todos los obstáculos.

En esta línea se mueve Simon Senek, en su charla TED de cómo los líderes inspiran la acción:

Como líder inspirador contemporáneo el ejemplo de Steve Jobs es recurrente, tanto por lo cercano en el tiempo como por el impacto que el modelo Apple ha tenido (e inspirado) a nivel empresarial. Por esa razón conviene hacer un rápido repaso a los famosos siete principios fundamentales de Steve Jobs, que Carmen Gallo recoge en su libro “Los secretos de Steve Jobs”, que viene a redundar en lo comentado anteriormente:

  • Hacer lo que amas. La pasión es el motor de la creatividad y el salto diferencial que permite alcanzar cotas inigualables, y solamente se puede sentir pasión cuando realizas las cosas que realmente deseas.
  • Hacerse un hueco en el universo. Esa idea de cambiar el mundo es la que debe guiar los grandes proyectos. No conformarse con pequeñas victorias sino soñar con un objetivo utópico es el mensaje que se debe transmitir al equipo, de modo que se convierta en motor de la acción y permita sacar lo mejor de cada uno.
  • Pon en marcha tu cerebro. Desarrollar ideas y redes nuevas huyendo de lo establecido. Las soluciones obvias no contribuyen a lograr resultados disruptivos. Estudiar nuevas situaciones y ámbitos, buscar asociaciones fuera de la propia industria contribuirá al desarrollo de grandes innovaciones.
  • Vender sueños, no productos. En relación con lo comentado en el post anterior, es fundamental trascender del plano racional del usuario y considerar todos los aspectos relacionados con la transacción del producto dotándolos de entidad propia, de forma que se desapalanque el producto como único valor añadido. La experiencia Apple comienza desde la entrada en un Apple Store, continuando con el embalaje del dispositivo y llegando hasta el diseño de su último elemento invisible para el usuario (leer la biografía de Steve Jobs es clarificador en este sentido); todo esto hace que Apple no sea una marca de dispositivos electrónicos, es una fábrica de sueños.
  • Decir no a 1.000 cosas. Evitar el ruido y centrarse en la idea objetivo, huir de todo aquello que puede  distraer e interferir en la consecución de los objetivos planteados. Fijar el foco y evitar desviarse es crucial en este ámbito, centrarse y recordar la meta para poder optimizar los recursos disponibles en un único fin. Tan importante es lo que haces como lo que no haces para poder cambiar el mundo, porque siempre es mejor apostar todo en un proyecto para alcanzar la excelncia, que repartirlo entre muchos que llegan a la mediocridad.
  • Crear experiencias increíblemente grandes. Satisfacer las necesidades del mercado no va a cambiar el mundo, es necesario ir mucho más allá de lo que los clientes esperan tanto a nivel cuantitativo como cualitativo. Ofrecer algo que los clientes no habían formulado de forma expresa para poder ofrecer un algo completamente nuevo; ésta es un medio para poder conectar emocionalmente con lo más genuino del ser humano. Estar pegado al mercado constantemente solamente permite innovaciones incrementales de lo ya existente, y eso no te hará un sitio en el universo ni cambiará el mundo.
  • Ser un maestro del mensaje. Transmitir el mensaje de lo creado es una parte fundamental para poder conectar con los clientes y culminar todo lo realizado. De poco vale desarrollar grandes proyectos si no se sabe poner en valor y transmitir adecuadamente. Ser impactante, dinámico e inspiracional es clave en este punto. Si no se emociona a la audiencia, todo lo invertido no habrá servido de nada.

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Resumen Info-Day Convocatoria 2014: Green Vehicles

En este último post de la serie sobre el info-day relacionado con la apertura de la línea de Transporte de Horizonte2020, se desarrolló una presentación específica sobre Green Vehicles, PPP continuación del Green Car. Se quiso hacer una única línea orientada al vehículo eléctrico, aunque con objetivos más ambiciosos al intentar llegar a todos los vehículos (automóvil, camión, autobús y motos), reduciendo el reto tecnológico y dando más énfasis a la eficiencia energética. En ningún caso cubre los recursos (desarrollo de nuevos materiales o nuevos combustibles alternativos, que pertenecen a la NMP, aunque sí su aplicación), y las infraestructuras. El presupuesto de 900M€, como antes, es orientativo.

GreenVeh

Se recomienda encarecidamente que los solicitantes pertenezcan o están en contacto con la asociación EGVIA (si no es de forma directa, a través de lasasociaciones relacionadas con ella en España), ya que son los que han desarrollado las líneas de actuación. Dentro de Green Vehicles hay 8 topics abiertos, 6 para 2014 (2 para 2015).El ranking list será único para todos ellos, por lo que todas las propuestas competirán conjuntamente para ser financiadas (esto quiere decir que puede haber topics que se queden sin financiación). En 2014 el presupuesto es de 129M€ y tendrá una evaluación en una única etapa.

Los 6 topics de 2014 son: “Next generation Li-Ion + post Li-Ion batteries” se centra en las baterías eléctricas. Se pretende fortalecer la industria de baterías Li-ion (para otros materiales hay una NMP específica). “Energy and thermal management of electric vehicles” busca incrementar el alcance de los vehículos eléctricos mejorando la eficiencia de la energía (sobre todo en condiciones extremas de temperatura). “Gas engines for light-duty vehicles“ se relaciona con el gas natural, con un fuerte carácter demostrador (y no de desarrollo de nuevas tecnologías). “Hybrid components and architectures for light/heavy-duty vehicles” centra el objetivo en camionetas y camiones autopropulsadas con de forma híbrida, y con plataforma de demostración. “Electric two-wheelers and new vehicle concepts” se basa en vehículos de 2 ruedas eléctricos, con mejora en eficiencia, movilidad y emisiones. Por último, “Innovative natural gas engines for heavy-duty vehicles” con gas natural para camiones con plataforma en demostración igualmente.

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