Sistematizar el proceso de innovación

Uno de los principales desafíos a los que se enfrentan las empresas cuando comienzan a desarrollar una actividad innovadora es la de sistematizar todos los procesos asociados (nucleares y de soporte) que permitan una rápida integración en toda la operativa, así como la creación de unas estructuras y canales estables para maximizar la eficiencia de todos los procesos, optimizando los recursos disponibles. De forma paralela, también se facilitará el reconocimiento de las tecnologías emergentes o las nuevas tecnologías que pueden integrarse y ser desarrolladas.

Espero sea de vuestro interés y agradezco enormemente los comentarios y matizaciones que estiméis convenientes:

1. Detección de oportunidades.

Es el primer paso que realizan las empresas cuando se introducen en la aventura de la innovación, ya sea cerrada como abierta, tras la definición del marco de actuación y política genérica en la que se establecerá también el diseño y dimensionamiento del modelo.

En este ámbito, una vez definido el nuevo modelo de negocio, el primer obstáculo que deben superar es definir escenarios competitivos a medio y largo plazo tanto en el mercado actual de la empresa (penetración) como en el futuro (diversificación), así como articular un sistema de vigilancia en aquellos ámbitos de interés para la empresa en los que no tienen el expertise necesario.

Para ello es fundamental realizar un estudio pormenorizado del mercado, junto con una prospectiva y reflexión de la tendencia a medio y largo plazo con referentes externos a lo largo de toda la cadena de valor. De forma complementaria se debe tejer una red de conocimiento que permita integrar diferentes fuentes que integren el sistema de vigilancia tecnológica, supliendo las carencias internas detectadas.

2. Generación de ideas.

La generación de ideas se puede realizar desde dos direcciones diferentes, desde el interior o technology-push a partir de las salidas de las redes de conocimiento, o desde el exterior o market-pull aprovechando las capacidades internas.

Estos procesos pueden habilitarse a corto plazo y dando un plazo prudencial para integrar esta sistemática dentro de la organización. Es importante puntualizar en este punto la complementariedad de este punto con la propia norma UNE166002, dándose aquí énfasis a la generación de ideas provenientes del exterior.

3. Evaluación y selección de ideas.

Esta evaluación se puede realizar de forma interna o externa, o un mix de ambos. En cualquier caso es tratar de obtener un análisis lo más completo y objetivo posible de la viabilidad de mercado y tecnológica de las ideas generadas. Este método de selección debe asegurar e identificar aspectos como los escenarios de evolución, los recursos necesarios, principales tareas, impacto del proyecto, factores de riesgo, probabilidad de éxito y beneficios esperables.

4. Definición y desarrollo de proyectos.

Aquellas ideas que fuesen aprobadas son convertidas en proyectos que deben ser realizados. En esta operación es posible que la organización no cuente con los recursos, know-how y capacidades necesarias, por lo que se debe habilitar la colaboración activa con el entorno y ecosistema creado. Los criterios de reducción de plazo, ampliación de alcance, ventana de oportunidad y economías de escala deben ser tenidos en cuenta.

En el desarrollo de los proyectos es conveniente cuantificar los costes asociados al desarrollo, así como realizar evaluaciones periódicas y sistemáticas de su avance, de forma que se elaboren informes del estado de situación y progreso de los proyectos.

5. Explotación y protección de los resultados.

Los resultados obtenidos con la ejecución de los proyectos pueden ser explotados internamente por la empresa o recurrir al mercado de patentes y licencias para obtener beneficios directos y una mayor rentabilidad de la inversión en I+D. El objetivo es poder desarrollar diferentes vías de conexión de nuestras innovaciones con el mercado, ya sea integrándolos en la propuesta de valor, el licenciamiento o el desarrollo de un modelo de negocio, pudiendo ser interno o externo.

Como conclusión, se puede decir que “para vencer no es necesario que inventemos la mayor parte de la nueva tecnología ni tampoco la mejor. En cambio, se gana si se hace el mejor uso del conocimiento interno y externo de un modo oportuno, combinando creativamente ese conocimiento de formas nuevas y diferentes para crear nuevos productos y servicios”.

El camino hacia la innovación abierta (II)

Una vez realizados todas las tareas descritas en el post anterior, la empresa debe afrontar la creación de un roadmap u hoja de ruta que detalle la cartera y planificación temporal de la puesta en marcha de los proyectos de innovación. Este documento será de utilidad a la hora de planificar inversiones y recursos, posibles desviaciones con respecto a la estrategia prevista, así como el establecimiento de alianzas y colaboraciones con otros participantes que puedan ser necesarios.

Además, el interés de este roadmap no reside únicamente en lo escrito sino también en los huecos que se pueden apreciar en nuestro negocio actual, para de esta manera desarrollar el plan de contingencias necesario, ya sea a través de externos o de las propias capacidades de la empresa. De esta manera podremos identificar también, a través de mecanismos de contraste, si nuestro modelo de negocio colisiona con el entorno, y ver si nuestros puntos clave están alineados con las oportunidades de negocio, o por el contrario hay carencias fundamentales y evidentes en este aspecto.

Una vez realizado este análisis interno, toca afrontar con rigurosidad el estudio de las tecnologías externas y evaluar cómo la empresa se puede aprovechar de ellas. Para ello lo más recomendable es constituir una junta asesora científica que reúne al personal más experto y veterano a la que plantearle los resultados de la tarea anterior y valorar sus reflexiones en el sentido de incorporar nuevas tecnologías existentes en el mercado, optimización de los recursos, sistemáticas de trabajo más eficientes, etc.

Aquellas tecnologías externas que sean necesarias para el desarrollo de las actividades deberían ser licenciadas por la empresa. Es una cuestión lógica, hay conocimiento externo que la empresa necesita adquirir para llevar a cabo su hoja de ruta, y por tanto esta cuestión debe ser analizada desde un punto de vista técnico, no solamente legal.

En otros casos se puede optar por adquirir directamente esta tecnología (si ya está contrastada), o recurrir a inversiones de riesgo o a colaborar en proyectos de investigación externa en el caso de que las tecnologías se encuentren en una fase más embrionaria y, por tanto, su puesta en el mercado no se haya todavía producido.

De todo ello se desprende que la vigilancia tecnológica debe realizarse desde un punto de vista sistémico, ya que no busca protegerse contra las amenazas del entorno sino también a integrarlas y servir de apoyo para la I+D interna.

Posteriormente, a partir del conocimiento generado del negocio propio y de todo el ecosistema permitirá a la organización discernir qué necesidades se van a atender y cuáles se abandonarán de los procesos internos. En este punto se realizará un estudio de la conveniencia de que nuevas organizaciones puedan ocuparse de su desarrollo; constituyendo para ello una spin-off, realizar participaciones en su financiación, establecer alianzas, etc. de forma que se pueda retener una parte del valor creado sin incurrir en excesivo riesgo.

Finalmente, una vez ejecutada la cartera de proyectos es fundamental rentabilizar ese nuevo conocimiento generado. Este proceso se puede articular a través de varias vías, pudiendo integrarlo en el modelo de negocio actual, desarrollando uno nuevo o incluso comprarlo en caso de que una parte importante del mismo se encuentre más allá de los límites de la organización, y que pueda ser la base sobre la que se asiente nuestros desarrollos.

Aquellas propuestas de valor más inciertas o arriesgadas pueden ser asumidas por esas pequeñas empresas satélite, dándoles tiempo para que puedan desarrollar su camino, ya que no solamente es importante el resultado final sino también todo lo aprendido durante el camino.

Otra alternativa es recurrir al licenciamiento de las tecnologías desarrolladas por parte de terceros, como vía alternativa a la explotación directa. IBM, Lucent o Xerox recurren a esta vía para dar salida a numerosos desarrollos que no han podido explotar directamente. Sin embargo, es posible combinar el desarrollo interno con la licenciación, ya que es un mecanismo altamente efectivo cuando se trata de disminuir los costes fijos de desarrollo.

El camino hacia la innovación abierta (I)

Cambiar la estrategia de una empresa basada en la innovación cerrada a un escenario de innovación abierta no es sencillo ni inmediato, aunque se ha constatado que es un ejercicio necesario para asegurar la viabilidad de su permanencia en el mercado.

El primer estadio del proceso es cuestionarse de forma objetiva la idoneidad del statu quo previo, ya que solamente desde el convencimiento esta diáspora que se pondrá en marcha tendrá opciones de éxito. Para ello puede ayudar plantearse las siguientes cuestiones:

• La disponibilidad de conocimiento en el mercado y el nivel de rotación de los trabajadores capacitados de la organización. Estas dos circunstancias hacen que la permeabilidad de las paredes de conocimiento entre la empresa y el entorno sean hoy en día apenas perceptibles. En este aspecto, comprobar la interacción entre el conocimiento de la empresa con el desarrollado por universidades y centros tecnológicos puede contribuir a ubicar la empresa en el universo del conocimiento.
• En el caso de las pymes, EBT’s y start-ups, el creciente mercado de capital riesgo (aunque muy limitado todavía en nuestro país), puede actuar de catalizador para la creación de un buen número de competidores de nuestra empresa, a partir de poseedores del conocimiento ya provenga de la competencia, de universidades o de la propia empresa. Por ello se pude analizar el nivel de actividad de estos inversores en el sector, así como el papel que han desempeñado estas empresas en los últimos años, y comparar nuestro modelo de negocio con el de estas nuevas empresas.
• Comprobar si todo el conocimiento generado ha sido concluido y explotadas o por el contrario existe a día de hoy una parte de ellas guardadas en un cajón porque bien no fuesen consideradas estratégicas o bien porque no se disponía de las capacidades para llevarlas a la práctica. De forma complementaria se puede analizar si estas innovaciones forman parte de la propuesta clave de valor para el mercado objetivo.
• El conocimiento de valor añadido adquirido por el resto de agentes presentes en la cadena de valor puede comprometer el desarrollo propio de la organización, minorando el valor de la propuesta de la empresa y el salto cualitativo de las innovaciones desarrolladas de forma cerrada. En este sentido, puede analizarse el mapa de los desarrollos alcanzados por el sector en los últimos años para poder posicionar a la empresa, así como comprobar cómo éstos han podido influir en el modelo de negocio.

Tal y como afirma el profesor Henry W. Chesbrough “Las compañías deben estructurarse a sí mismas para manipular estos fondos de saber diseminados, en lugar de ignorarlos en beneficio de sus propias agendas. Cada vez más, las compañías tendrán que dejar de almacenar sus tecnologías hasta que sus propios negocios puedan hacer uso de ellas. Si una compañía no explota sus propias ideas a toda prisa, podría perderlas a manos de organizaciones externas”.

El virus del «No hecho aquí»

Es curioso observar cómo nos fijamos en nuestras posiciones y nos volvemos impermeables a los signos que nos envía el entorno. Nos gusta mantener el rumbo fijo y pensar que ya nos acompañará el viento más adelante adecuándose a nuestros intereses. Esto no es exclusivo de las personas, a las organizaciones también les ocurre.

En estos casos siempre recuerdo el caso -legendario y muy estudiado- de Kodak, empresa referencia durante los años 80 del revelado analógico que se sentía segura de que nada ni nadie haría tambalear su imperio… Incluso cuando llegaron a nuestras vidas las cámaras digitales, Kodak ya contaba con un modelo preparado (el DC20) e incluso sus primeros prototipos los realizaron en la década de los 70, pero como su principal fuente de ingresos entonces (nos remontamos a mediados de los 90) eran los rollos fotográficos, dudaron y optaron por no lanzarse. Este momento supuso un golpe casi mortal ya que la competencia sí decidió apostar por ello borrándolos poco a poco del mapa, sin que Kodak supiera reaccionar con una propuesta de valor diferente. Su momento ya había pasado.

Siempre me cuestiono por tanto el tema de las tradiciones, los grandes dogmas y principios inmutables que inundan el ambiente. ¿Todo lo que hemos hecho hasta ahora es lo idóneo? ¿Las condiciones que regían entonces en el entorno y que daban validez a estos principios siguen siendo las mismas? ¿Es posible que estemos disfrazando de fidelidad al puro inmovilismo? En mi caso, he intentado realizar este ejercicio con toda la honestidad que me permitía ya que es un camino necesario hacia la consciencia y crecimiento, aunque reconozco que no siempre con la valentía necesaria.

En el caso de las organizaciones debería ocurrir algo semejante. Realizar un ejercicio de escucha activa (tanto hacia el mercado como hacia el interior de la propia empresa) y basar sus decisiones en datos veraces (ya que sin métrica no tienes información, sino únicamente opinión) deberían ser cuestiones recurrentes a la hora de realizar la toma de decisiones, y no basarse en tradiciones, historias o inercias. Solamente a partir de la valentía para cruzar límites es posible alcanzar el éxito.

Un caso que respalda este razonamiento puede ser IBM, empresa que ejemplifica el paradigma del dinamismo. Líder durante los últimos 20 años en el ranking de las empresas con mayor número de patentes anuales (6.478 en el año 2013), su marca ha pasado estos últimos años de valer 53,183$m en 2000 a 78,808 $m en 2013, según Interbrand. Es igualmente ilustrativo es el caso de que haya pasado de unas pérdidas de 4.960 millones de dólares en 1992 a lograr unos beneficios récord de 16.604 millonesde dólares en 2012, gracias a un profundo cambio de posicionamiento, pasando de hacerlo todo por sí sola a identificar las mejores tecnologías disponibles -fuese cual fuese su origen- y desarrollar la habilidad de integrarlas a soluciones eficaces. Tal y como apuntó Lou Gerstner, CEO de la firma en esa época, «IBM se había convertido en una organización cerrada que parecía mirar sólo su propio ombligo y se pensaba que para hacer algo había que hacerlo todo, por lo que se decidió pasar a una estrategia de  hacer aquéllo para lo que el cliente nos necesita y trabajar con lo que el cliente ya tiene». Si hubiese sido presa de sus tradiciones y axiomas fundamentales, hoy IBM sería un mero recuerdo.

Como afirma el profesor Henry W. Chesbrough, «La mayoría de las innovaciones fracasan. Y las compañías que no innovan desaparecen». Aviso a navegantes.

Es cierto que cuesta vencer el rozamiento estático cuando tratas de emprender nuevos caminos, pero también lo es que si estás quieto no avanzas.

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Artículo coescrito con Ingrid Lorenzo

Fases de introducción en la innovación abierta

Dentro del principio desarrollado por el profesor Henry W. Chesbrough, éste establece cuatro etapas fundamentales que las empresas deben afrontar y superar de manera consecutiva para lograr cruzar la frontera que separa la innovación cerrada en la que la empresa se encuentra aislada, a la innovación abierta en el que se logran intercambios de conocimiento con el exterior. A continuación lo resumo brevemente por si es de vuestro interés:

1. BUSCAR UNA “CONMOCIÓN” EN EL SISTEMA:
No hay cambio sin un cuestionamiento profundo y valiente del statu quo actual. Replantearse el modelo de negocio actual es un paso necesario para darle legitimidad, o en su caso, para cambiar de dirección de forma consciente, saliendo con ello de ese síndrome del feudo, o zona de confort en la que nos encontramos todos. En este análisis global se podrán identificar los puntos fuerte de la organización que servirán de punta de lanza para desarrollar sus actividades bilaterales, fundamentadas en sus capacidades tecnológicas, de marketing, de posicionamiento en la cadena de valor, etc.

2. PREPARAR EXPERIMENTOS PARA ENCONTRAR NUEVAS FUENTES DE INGRESOS:
Una vez identificadas las capacidades (y carencias) tecnológicas y de know-how de la empresa, es necesario comenzar a realizar pruebas experimentales a través de nuevas propuestas de valor que le permitan alumbrar nuevas fuentes de ingresos. Además, gracias a estos «experimentos» se podrá analizar el potencial de estas capacidades, el nicho de mercado existente, los recursos disponibles para llevarlos a cabo, etc. Al conocer el posicionamiento de la empresa dentro de la cadena de valor, se estudiará la posibilidad de contar como colaboradores diferentes clientes, proveedores, etc., que actúen como socios tecnológicos, y de esta manera, testar la viabilidad de la aplicación de la innovación abierta.

3. RECONOCER UN NUEVO MODELO DE NEGOCIO DERIVADO DE LOS EXPERIMENTOS QUE HAYAN TENIDO ÉXITO:
De las pruebas que concluyeran con éxito de la fase anterior, se analizarán las causas y la posibilidad de generar un nuevo de modelo de negocio estable, pudiendo penetrar incluso en nuevos mercados no explorados. Por tanto, y tal y como se concluyó en la primera fase, se analizará y adecuará el modelo de negocio de la empresa a los resultados obtenidos en conjugación de la propia estrategia de la empresa, aprovechando con ello el conocimiento intrínseco de su actividad histórica y expertise con los derivados de los «experimentos» realizados.

4. AMPLIAR LA ESCALA DE LOS ÉXITOS Y PRO CLAMAR EL NUEVO MODELO DE NEGOCIO ABIERTO:
A medida que los «experimentos» se van sucediendo, los resultados satisfactorios deben introducirse de forma coherente en el modelo de negocio, manteniendo y fortaleciendo las alianzas creadas con los socios participantes, escalando con ello la potencialidad e impacto de la innovación abierto dentro del volumen de negocio de la empresa.