El virus del “No hecho aquí”

Es curioso observar cómo nos fijamos en nuestras posiciones y nos volvemos impermeables a los signos que nos envía el entorno. Nos gusta mantener el rumbo fijo y pensar que ya nos acompañará el viento más adelante adecuándose a nuestros intereses. Esto no es exclusivo de las personas, a las organizaciones también les ocurre.

En estos casos siempre recuerdo el caso -legendario y muy estudiado- de Kodak, empresa referencia durante los años 80 del revelado analógico que se sentía segura de que nada ni nadie haría tambalear su imperio… Incluso cuando llegaron a nuestras vidas las cámaras digitales, Kodak ya contaba con un modelo preparado (el DC20) e incluso sus primeros prototipos los realizaron en la década de los 70, pero como su principal fuente de ingresos entonces (nos remontamos a mediados de los 90) eran los rollos fotográficos, dudaron y optaron por no lanzarse. Este momento supuso un golpe casi mortal ya que la competencia sí decidió apostar por ello borrándolos poco a poco del mapa, sin que Kodak supiera reaccionar con una propuesta de valor diferente. Su momento ya había pasado.

Siempre me cuestiono por tanto el tema de las tradiciones, los grandes dogmas y principios inmutables que inundan el ambiente. ¿Todo lo que hemos hecho hasta ahora es lo idóneo? ¿Las condiciones que regían entonces en el entorno y que daban validez a estos principios siguen siendo las mismas? ¿Es posible que estemos disfrazando de fidelidad al puro inmovilismo? En mi caso, he intentado realizar este ejercicio con toda la honestidad que me permitía ya que es un camino necesario hacia la consciencia y crecimiento, aunque reconozco que no siempre con la valentía necesaria.

En el caso de las organizaciones debería ocurrir algo semejante. Realizar un ejercicio de escucha activa (tanto hacia el mercado como hacia el interior de la propia empresa) y basar sus decisiones en datos veraces (ya que sin métrica no tienes información, sino únicamente opinión) deberían ser cuestiones recurrentes a la hora de realizar la toma de decisiones, y no basarse en tradiciones, historias o inercias. Solamente a partir de la valentía para cruzar límites es posible alcanzar el éxito.

Un caso que respalda este razonamiento puede ser IBM, empresa que ejemplifica el paradigma del dinamismo. Líder durante los últimos 20 años en el ranking de las empresas con mayor número de patentes anuales (6.478 en el año 2013), su marca ha pasado estos últimos años de valer 53,183$m en 2000 a 78,808 $m en 2013, según Interbrand. Es igualmente ilustrativo es el caso de que haya pasado de unas pérdidas de 4.960 millones de dólares en 1992 a lograr unos beneficios récord de 16.604 millonesde dólares en 2012, gracias a un profundo cambio de posicionamiento, pasando de hacerlo todo por sí sola a identificar las mejores tecnologías disponibles -fuese cual fuese su origen- y desarrollar la habilidad de integrarlas a soluciones eficaces. Tal y como apuntó Lou Gerstner, CEO de la firma en esa época, “IBM se había convertido en una organización cerrada que parecía mirar sólo su propio ombligo y se pensaba que para hacer algo había que hacerlo todo, por lo que se decidió pasar a una estrategia de  hacer aquéllo para lo que el cliente nos necesita y trabajar con lo que el cliente ya tiene”. Si hubiese sido presa de sus tradiciones y axiomas fundamentales, hoy IBM sería un mero recuerdo.

Como afirma el profesor Henry W. Chesbrough, “La mayoría de las innovaciones fracasan. Y las compañías que no innovan desaparecen”. Aviso a navegantes.

Es cierto que cuesta vencer el rozamiento estático cuando tratas de emprender nuevos caminos, pero también lo es que si estás quieto no avanzas.

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Artículo coescrito con Ingrid Lorenzo

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