Cambio de enfoque

«Si es paz lo que buscas, trata de cambiarte a ti mismo, no a los demás. Es más fácil calzarse unas zapatillas que alfombrar toda la tierra». (Anthony de Mello, S.J.).

Perspectiva. Relativizando la realidad

«Uno de los primeros pasos del proceso de resolver un problema es examinar los factores relevantes y colocar las cosas en perspectiva. Esto requiere la capacidad de ver las varias partes del problema de la forma para el cual ellas realmente se relacionan entre sí, de percibir su verdadera importancia relativa.» (Betty Edwards)

Instrumento PYME. Resumen ejecutivo

El Instrumento pyme (ya comentado con motivo del Info-day celebrado en Madrid a principios de diciembre) nace con el objetivo de convertirse en palanca para un crecimiento notable de las capacidades de las pymes europeas. Por esa razón no se orienta hacia la financiación de proyectos de I+D en sí mismos, sino a potenciar el posicionamiento de la empresa a partir de la puesta en mercado de una solución tecnológica con un mercado existente, por lo que será el modelo de negocio el núcleo de la propuesta.

Algunas cuestiones interesantes a la hora de abordar la posibilidad de acercarse al Instrumento pyme son, por ejemplo, que aunque se permite la presentación de solicitudes en consorcio, lo más habitual (y lo que espera en gran medida la Comisión) es que sean las empresas individuales las que se encarguen de solicitar la ayuda. Evidentemente se admite la subcontratación (hasta un 40% o 50% es recomendable, y siempre y cuando sea necesaria), ya sea de centros tecnológicos, universidades o incluso de grandes empresas (por ejemplo, como validadores de la tecnología como primeros adoptantes que actúen de tractor).

La Comisión ha establecido que en cada temática o reto social de H2020 se abra al menos un topic para este instrumento, con la particularidad de tener un amplio contexto de aplicación.

El Instrumento pyme se compone de 3 fases, que aunque la empresa no tiene la obligación de presentarse a todas ellas (de forma consecutiva), sí es lo más recomendable. Veamos en qué consisten:

Fase I.

Se debe desarrollar un business plan (tipo Canvas, por ejemplo) en el que se pueda plasmar la viabilidad de la propuesta, exponiendo las hipótesis de mercado que se van a contrastar. Dado que uno de los axiomas es la existencia de mercado, contar con cartas de apoyo, encuentros u otro tipo de evidencias de colaboración con estos primeros adoptantes será un factor muy favorable en el proceso de evaluación.

Por tanto, la solución debe estar bastante avanzada y mostrarse viable técnica y económicamente.

La ayuda cubre hasta 50.00€ de los costes invertidos en la realización de este trabajo, y su duración de unos 6 meses. Se realizará una prefinanciación del 40% (con un 5% para el fondo de garantías), dándose el resto de la ayuda al final de la ejecución de los trabajos.

En un máximo de 10 hojas la empresa deberá acreditar las siguientes capacidades:

• Excelencia.

Básicamente, se debe responder de forma precisa y fundamentada sobre el tipo de problema o necesidad existente (el mercado) y cómo se va a resolver o satisfacer (propuesta de valor). Se debe ajustar al topic en el que se enmarque y se mostrará el valor añadido que se le ofrecerá al cliente, que deberá ser la piedra angular de toda la propuesta.

• Impacto.

Se incluirá el método de comercialización detallando cómo serán los ingresos, así como los mecanismos de protección de la tecnología desarrollada. Este punto es crítico en la evaluación, y se recomienda ser muy ambicioso (siempre de forma consciente y realista) de forma que Instrumento pyme permita dar un salto cualitativo a la empresa (crecimiento exponencial). Explicar si la solución podrá dar respuesta a normativa o temas regulatorios (lo que dará puntos, ya que permite visualizar la existencia de un mercado real).

• Implementación.

A partir de lo anterior, se describen las actividades para poder llevar a cabo el plan de trabajo. También debe detallarse la estructura de gestión del proyecto, que en el caso de propuestas individuales consistirá en la propia pyme, incluyendo a la alta dirección dotándola de un papel preponderante (ya que el proyecto tiene la consideración de estratégico); y se incluirán los costes estimados.

Hasta aquí se encuentra la información que debe documentarse en las 10 páginas comentadas. A partir de aquí también debe incluirse lo siguiente:

• Consorcio.

Se deben presentar las cualidades, experiencia, know-how, referencias de la(s) empresa(s), y en el caso de que existan subcontrataciones, justificar la necesidad de su presencia y detallar su papel en el proyecto.

• Asuntos éticos y seguridad.

Se debe cubrir en el caso de que aplique, aunque no suele hacerlo en esta Fase I.

Fase II.

Se debe realizar un nuevo business plan actualizado y completo, en el que se pueda justificar la viabilidad de la propuesta, la existencia del mercado y la propuesta de comercialización. Al final de esta fase debe haber una propuesta en condiciones de introducirse ya en el mercado, por lo que la incertidumbre tecnológica ya debió ser superada con anterioridad.

La ayuda consiste en una subvención de entre 0,5M€ y 2,5M€ en condiciones semejantes a las de H2020 (un tramo de prefinanciación y el resto proporcional a los hitos de justificación), cubriendo un 70% del presupuesto para proyectos de 1 a 2 años (salvo en salud, que se financia al 100% para proyectos de 2 a 3 años).

La propuesta en esta Fase es actualizar lo ya mencionado y documentado en la Fase I a partir de los trabajos realizados (en esta ocasión el límite es de 30 páginas), además de incluir los gaps internos (los puntos débiles) sobre los que la empresa debe trabajar (con el apoyo de sesiones voluntarias de coaching) para poder alcanzar los objetivos inicialmente propuestos. Ésta es una de las principales razones por las que a la Comisión no estima oportuno que las empresas se presenten directamente a esta Fase, por lo que sea como sea se recomienda encarecidamente realizar -aunque sea como esbozo- los trabajos contenidos en la Fase I.

Fase III.

En este caso no hay financiación directa, sino que se trata de poner en contacto a la empresa con potenciales clientes de referencia, tanto públicos como privados.

Se está trabajando en la posibilidad de acreditar a la empresa con algún tipo de distintivo o  sello de calidad innovadora.

Criterios de evaluación

La evaluación será de unos 2 meses, sin que existan reuniones de consenso. Existen 4 fechas límite de admisión de propuestas al año para «regular» los trabajos de admisión y evaluación de propuestas. Como ocurre en H2020 la puntuación máxima es de 15 puntos (para ambas fases) de acuerdo a los siguientes criterios:

Umbral Impacto:

• Fase I: 4 puntos.
• Fase II: 4 puntos.

Umbral Excelencia:

• Fase I: 4 puntos.
• Fase II: 3 puntos.

Umbral Implementación:

• Fase I: 4 puntos.
• Fase II: 3 puntos.

Así pues, el umbral de aprobación total de la Fase I se establece en 13 puntos, y en la Fase II son 12. En este punto se debe mencionar que los puntos otorgados en Impacto tienen un peso 1,5 superior a los de Excelencia e Implementación, cuestión clave para otorgar la posición final en el ranking.

Innovación aguas arriba y aguas abajo

A partir de un interesante post del siempre recomendable Xavier Ferrás, creo que es oportuno seguir incidiendo en los mecanismos generadores de nuevos modelos de negocio y cómo estos deben integrarse en los planteamientos estratégicos de las organizaciones.

Como ya hemos hablado a lo largo de diferentes posts, existen fundamentalmente dos dinámicas de innovación:

Por un lado está la que es provocada por el mercado (market-pull), o también denominada de aguas arriba. Habitualmente surge de la existencia de una demanda real o potencial, que son detectadas por las organizaciones a partir de procesos de escucha activa, y a partir de ese momento comienzan a trabajar en satisfacerla. En estos casos, la mayor parte de las veces se concentran en innovaciones evolutivas ya que el mercado suele demandar mejoras sobre los productos y servicios existentes, lo que limita el grado de innovación (y de riesgo y de incertidumbre también) de las empresas en la medida que éstas quieran dar una respuesta efectiva a dichas demandas. Un ejemplo claro de este tipo de innovación es la célebre frase de Henry Ford: «Si hubiera preguntado a la gente que qué quería, me hubiesen dicho que caballos más rápidos».

Por otro lado se encuentra la innovación que es impulsada por la tecnología (technology-push), o aguas abajo, buscando nuevos mercados en los que poder desarrollarse o crearlos en caso de que todavía no existan. En estos casos la incertidumbre y riesgos asociados son mucho mayores que en el caso anterior al no haber una masa crítica tan definida y visible. Ello provoca que la introducción pase por buscar evangelizadores del nuevo producto o servicio que ayuden a propagar la nueva solución y se vayan sentando las bases de ese nuevo mercado. Esta dinámica facilita la creación de tecnologías disruptivas y, como consecuencia, el descubrimiento de nuevos océanos azules.

Aunque en un principio podemos asociar ambas dinámicas al producto o servicio final, cada vez más se está empleando la utilización de ambas dinámicas para estudiar la propuesta de valor en su conjunto, de forma que puedan generarse innovaciones en el propio modelo de negocio. Casos como los servicios ofrecidos por Amazon (rapidez y trazabilidad de envío), los procesos de producción, reposición y logística de Inditex, el modelo de muebles de diseño asequibles de Ikea, la personalización de los diseños de Converse, la aplicación de la industrialización en la restauración de McDonalds, los servicios postventa de Audi o Apple, o el tan estudiado modelo Starbucks pueden ser algunos ejemplos.

Se trata de una cuestión vital para poder evitar caer en la trampa de la indiferenciación, ofreciendo soluciones de valor añadido que puedan ser apreciadas por los clientes. Éstos cada vez son más exigentes y ya no les satisface que la experiencia comience y termine en el propio bien, sino que demanda otros servicios o intangibles asociados. ¿Por qué triunfa Starbucks? precisamente por eso. La verdad es que su café (en sí mismo) no es extraordinario, pero en cambio sí estamos dispuestos a pagar 4 veces más que en cualquier otro sitio por todo lo que rodea a la experiencia (ambiente, amabilidad, diseño, comodidad, wi-free, etc.).

De cara a evitar un excesivo consumo de recursos en la preparación de estas propuestas, lo ídoneo es que el time-to-market sea lo más rápido posible para empezar a analizar la respuesta del mercado, personalizado sobre todo en los primeros adoptantes o evangelizadores. Podemos ver aquí bien representado a Google en el ofrecimiento de servicios, que intenta sacar versiones beta para ir testando la respuesta del mercado, procurando incorporar las modificaciones y mejoras que desde ahí se proponen. Y en caso de que la respuesta no sea positiva, se cancela el proyecto. Los modelos disruptivos están asociados a ese riesgo, la elevada probabilidad de fracaso.

Esta introducción en el mercado se realiza con una mínima consistencia y nivel exigible, como siempre encontrándonos con una solución de compromiso calidad-coste, de forma que pueda ser rápidamente evolucionada adaptándose a las nuevas necesidades del mercado (creadas por este nuevo modelo lanzado), que resulte fácilmente escalable. De esta manera abriremos un nuevo espacio sin competencia que mantendrá, además, a la organización con una imagen de marca de vanguardia e innovadora.