Generación de modelos de negocio: CANVAS

El modelo CANVAS de estudio y desarrollo de nuevos modelos de negocios fue desarrollado por Alexander Osterwalder e Yves Pigneur en 2010, y ha adquirido desde entonces una progresiva relevancia, debido sobre todo a su carácter visual y, además de su aparente simpleza a la hora de elaborarlo, a ser una herramienta potente y completa para evaluar los puntos clave a la hora de lanzar una nueva propuesta.

Este modelo basa gran parte de su fortaleza en el apartado visual, ya que se construye sobre un lienzo formado por 7 campos, que delimitan y organizan el espacio en el que se cohabitan todos los puntos clave del universo sobre el que se contruye el modelo de negocio.

BusinessModelBlocksEl lienzo se rellena de derecha a izquierda, desde los segmentos del mercado que queremos “atacar” hasta la estructura de costes relacionados con el modelo de negocio, siguiendo la elaboración “en cascada” de cada uno de las casillas siguientes:

1.- Segmentos de mercado. En este apartado se deben identificar los diferentes grupos de personas, grupos, entidades, etc., a los que nos vamos a dirigir. Es el primer punto que se debe desarrollar a la hora de desarrollar un nuevo modelo de negocio, tener claro para quiénes vamos a intentar satisfacer sus necesidades (actuales o futuras) a través de la generación de una solución que presente un valor añadido que pueda ser apreciado por estos segmentos. Éstos pueden ir desde el mercado de masas, hasta los más segmentados y/o diversificados.

2.- Propuesta de valor. Una vez desarrollado lo anterior, y en relación con los segmentos identificados, se deben determinar los valores añadidos y soluciones que vamos a ofrecer a los clientes, en otras palabras, cuáles son los puntos estrella o claves de nuestra propuesta y que nos van a diferenciar, como la novedad con respecto al mercado, la posibilidad de customización, la mejora incremental con respecto a la competencia, liderazgo en precio, fiabilidad, imagen, comodidad, diseño, etc.

3.- Canales. Para poder vincular nuestro producto o servicio con el mercado objetivo es necesario construir los correspondientes canales de distribución, que sirven de mecanismo de comunicación entre ambos y de soporte para poder entregar las propuestas de valor. Se deben estudiar las posibilidades de constituir canales directos o indirectos, así como propios o recurrir a otros de socios comerciales, con el objetivo de analizar cuál es el más adecuado, rentable y eficiente.

4.- Relaciones con clientes. De forma paralela y coherente con todo lo anterior, se debe establecer qué tipo de relaciones se pueden establecer entre nuestro negocio y los segmentos de mercado, incluyendo su alcance y su integración efectiva. Determinar si el foco se establece en la captación, la fidelización o la sugestión llevará asociados diferentes tipos de relaciones, como ofrecer servicios personalizados con el cliente, autoservicio sin contacto directo,  etc.

5.- Fuentes de ingresos. Evidentemente, es clave analizar el tipo, volumen y estructura de los ingresos, a partir de todo lo anterior. Por ello se debe valorar el tipo de obtención de esos ingresos, como la venta directa de unidades, precio de suscripción fijo, cuotas por uso, licencias, etc., para a partir de lo anterior, poder establecer el precio de venta de nuestro producto / servicio.

6.- Recursos clave. Lograr que nuestro modelo pueda ser un éxito pasa necesariamente por constatar que disponemos de las capacidades para poder llevarlo a cabo. A partir del tipo de negocio que se vaya a poner en marcha será necesario contar con determinados recursos físicos, humanos, económicos o tecnológicos, sin los cuales el proyecto no será viable.

7.- Actividades clave. Asimismo, se considerarán las actividades fundamentales que debe realizar la empresa para lograr que el negocio funcione en todos los niveles. El tipo de trabajo a desarrollar, la acción esencial del negocio que sirve de motor al resto de negocio, la resolución de potenciales problemáticas, el desarrollo de redes de conexión, etc., pueden ser algunos de los universos en los que se pueden encuadrar estas actividades.

8.- Asociaciones clave. Para que el modelo de negocio desarrollado pueda llevarse a cabo con éxito es necesario elevar a plano de consciencia la red de actores clave con los que va a interactuar. Identificar los proveedores y socios nucleares sin los que el nivel de riesgo pone en peligro la viabilidad del proyecto, evaluar el tipo de asociación que se desarrollará en virtud de alcanzar una adecuada estabilidad y delimitar el alcance de las colaboraciones son puntos clave del estudio para poder fijar adecuadamente los objetivos marcados en este campo.

9.- Estructura de costes. Finalmente se deben identificar los costes que lleva asociado el lanzamiento del modelo de negocio desarrollado. Para ello se realiza un análisis de 360º a todo el modelo, valorando aquéllos directos como los tangenciales y derivados del desarrollo y mantenimiento del modelo. Evidentemente se trata de quedarse con los principales fuentes de coste, puesto que son ellos los que permitirán concluir que el modelo es rentable (o no), priorizando en el tipo de costes sobre los que se puede actuar a partir del tipo de posicionamiento del modelo desarrollado.

A partir de aquí, el libro se centra en los diferentes patrones que tienen los modelos de negocio y que sirven de guía iniciática para su elaboración a partir de su mejor comprensión, así como también en la propuesta de diferentes mecánicas de trabajo que pueden facilitar el trabajo.

Como soporte de trabajo, comentar que Android ha puesto en su “Play store” una app para el desarrollo de modelos de negocio basado en el lienzo creado por Osterwalder y Pigneur (https://play.google.com/store/apps/details?id=com.thirdmobile.modelcanvas&feature=search_result#?t=W10.), y también Apple tiene en su “Apple Store” desde hace tiempo su correspondiente app (https://itunes.apple.com/es/app/canvas-model-design-build/id568186908?mt=8).

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