Innovación aguas arriba y aguas abajo

A partir de un interesante post del siempre recomendable Xavier Ferrás, creo que es oportuno seguir incidiendo en los mecanismos generadores de nuevos modelos de negocio y cómo estos deben integrarse en los planteamientos estratégicos de las organizaciones.

Como ya hemos hablado a lo largo de diferentes posts, existen fundamentalmente dos dinámicas de innovación:

Por un lado está la que es provocada por el mercado (market-pull), o también denominada de aguas arriba. Habitualmente surge de la existencia de una demanda real o potencial, que son detectadas por las organizaciones a partir de procesos de escucha activa, y a partir de ese momento comienzan a trabajar en satisfacerla. En estos casos, la mayor parte de las veces se concentran en innovaciones evolutivas ya que el mercado suele demandar mejoras sobre los productos y servicios existentes, lo que limita el grado de innovación (y de riesgo y de incertidumbre también) de las empresas en la medida que éstas quieran dar una respuesta efectiva a dichas demandas. Un ejemplo claro de este tipo de innovación es la célebre frase de Henry Ford: “Si hubiera preguntado a la gente que qué quería, me hubiesen dicho que caballos más rápidos”.

Por otro lado se encuentra la innovación que es impulsada por la tecnología (technology-push), o aguas abajo, buscando nuevos mercados en los que poder desarrollarse o crearlos en caso de que todavía no existan. En estos casos la incertidumbre y riesgos asociados son mucho mayores que en el caso anterior al no haber una masa crítica tan definida y visible. Ello provoca que la introducción pase por buscar evangelizadores del nuevo producto o servicio que ayuden a propagar la nueva solución y se vayan sentando las bases de ese nuevo mercado. Esta dinámica facilita la creación de tecnologías disruptivas y, como consecuencia, el descubrimiento de nuevos océanos azules.

Aunque en un principio podemos asociar ambas dinámicas al producto o servicio final, cada vez más se está empleando la utilización de ambas dinámicas para estudiar la propuesta de valor en su conjunto, de forma que puedan generarse innovaciones en el propio modelo de negocio. Casos como los servicios ofrecidos por Amazon (rapidez y trazabilidad de envío), los procesos de producción, reposición y logística de Inditex, el modelo de muebles de diseño asequibles de Ikea, la personalización de los diseños de Converse, la aplicación de la industrialización en la restauración de McDonalds, los servicios postventa de Audi o Apple, o el tan estudiado modelo Starbucks pueden ser algunos ejemplos.

Se trata de una cuestión vital para poder evitar caer en la trampa de la indiferenciación, ofreciendo soluciones de valor añadido que puedan ser apreciadas por los clientes. Éstos cada vez son más exigentes y ya no les satisface que la experiencia comience y termine en el propio bien, sino que demanda otros servicios o intangibles asociados. ¿Por qué triunfa Starbucks? precisamente por eso. La verdad es que su café (en sí mismo) no es extraordinario, pero en cambio sí estamos dispuestos a pagar 4 veces más que en cualquier otro sitio por todo lo que rodea a la experiencia (ambiente, amabilidad, diseño, comodidad, wi-free, etc.).

De cara a evitar un excesivo consumo de recursos en la preparación de estas propuestas, lo ídoneo es que el time-to-market sea lo más rápido posible para empezar a analizar la respuesta del mercado, personalizado sobre todo en los primeros adoptantes o evangelizadores. Podemos ver aquí bien representado a Google en el ofrecimiento de servicios, que intenta sacar versiones beta para ir testando la respuesta del mercado, procurando incorporar las modificaciones y mejoras que desde ahí se proponen. Y en caso de que la respuesta no sea positiva, se cancela el proyecto. Los modelos disruptivos están asociados a ese riesgo, la elevada probabilidad de fracaso.

Esta introducción en el mercado se realiza con una mínima consistencia y nivel exigible, como siempre encontrándonos con una solución de compromiso calidad-coste, de forma que pueda ser rápidamente evolucionada adaptándose a las nuevas necesidades del mercado (creadas por este nuevo modelo lanzado), que resulte fácilmente escalable. De esta manera abriremos un nuevo espacio sin competencia que mantendrá, además, a la organización con una imagen de marca de vanguardia e innovadora.
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Archivado bajo Estrategia, Innovación

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