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El impacto sistémico de la innovación y sus 8 principios básicos para el cambio

Reproduzco a continuación este interesantísimo post de Juan Sobejano (por cierto, os animo encarecidamente a que lo sigáis), en el que reflexiona acerca de las estrategias y mecanismos de gestión de la innovación. Espero sea de vuestro interés.

Decía yo el otro día que una organización/empresa sólo es innovadora en cuanto que innova. La innovación no es un estado, sino una actuación, no un ser, sino un hacer.Pero siendo esto cierto (al menos desde mi punto de vista) también lo es que las empresas pueden estar mejor o peor preparadas para desarrollar esa innovación. Entiendo por tanto que podemos hablar de la innovación desde dos perspectivas:

  • Hacia dentro, cuando las empresas hacen cambios internos para ser más fuertes y estar mejor preparados para desarrollar procesos de innovación. En este caso es un tipo de innovación (en procesos, estructuras, modelo…) más enfocada a permanecer en cuanto que se quiere cambiar directamente el ser de la organización.
  • Hacia fuera, cuando las empresas desarrollan procesos de innovación enfocados a los mercados. Aquí el objetivo es directamente hacer, generar cambios con impactos directos en el mercado y que nos posicione en un lugar relevante y de liderazgo.

Me interesa ahora la primera perspectiva, la innovación hacia dentro. Y aquí es interesante observar cómo este tipo de cambios no suelen, si quieren que de verdad sean efectivos, ser puntuales, sino sistémicos y con un impacto en toda la estructura y procesos internos.

Inovación

El impacto en el modelo de negocio

En mis charlas suelo usar una imagen para reflexionar sobre dónde una empresa puede atacar para diferenciarse de la competencia.

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En el gráfico vemos cómo una empresa puede diferenciarse:

.. A través de una propuesta de valor única y diferente a la de la competencia.

.. Llegando a segmentos de clientes a los que la competencia no llega o pudiendo segmentarlos de manera distinta.

.. Relacionándote con tus segmentos de manera única y diferente.

.. Utilizando canales más relevantes y eficaces.

.. Siendo muy eficaz y eficiente en la gestión interna.

.. Teniendo una estructura de costes mucho más adecuada que la competencia.

.. Encontrando nuevas fuentes de ingresos.

.. O bien, como en modelos como el de los océanos azules que trabajan la innovación en valor, impactando en todos los elementos al mismo tiempo.

Supongamos que ponemos el foco de la innovación en la casilla de los segmentos de clientes. Aquí pretendemos llegar a nuevos clientes, por ejemplo, a los que no llega la competencia. Lo interesante del caso es que para conseguir eso tenemos que movilizar todo el modelo de negocio y ofrecer una mejor propuesta de valor (o al menos adecuada a ese segmento), posiblemente cambiar nuestra relación con este segmento nuevo, trabajar en nuevos canales, estar abierto a nuevas fuentes de ingresos, cambiar nuestra gestión interna y, a ser posible, adecuar nuestra estructura de costes de manera eficaz. Es decir, que centrándonos en una casilla como objetivo se genera un efecto dominó que me hace revisar y trastocar otros elementos de mi modelo de negocio.

No es esto lo mismo que la estrategia de océano azul, que trabaja al mismo tiempo en todas las casillas, sin tener sólo a una como objetivo.

En el ejemplo mencionado estamos hablando de un cambio hacia dentro pero que tiene su origen fuera. Puede ocurrir también que implementemos un cambio interno pero que tenga sus efectos hacia fuera. Imaginemos que trabajamos la eficiencia interna. Posiblemente eso me permita liberar recursos y tener unos costes más adecuados. Si soy capaz de reducir costes (o hacerlos más gestionables) tal vez pueda mejorar mi propuesta de valor, o utilizar nuevos canales de comercialización que hasta entonces tenía ociosos. Todo esto genera un impacto positivo hacia el exterior, hacia el mercado, que me permite un mejor posicionamiento y una respuesta de mayor valor a las necesidades de mis clientes.

La innovación en cadena

Estamos hablando en cierto modo de un tipo de innovación en cadena que para que sea efectiva ha de cumplir los siguientes puntos:

:: Ser lógica. Es decir, que no cambie mi segmentación sólo porque haya cambiado mi propuesta de valor, sino que una cosa sea la consecuencia lógica de la otra.

:: Que sea consistente. Cualquier cambio o innovación ha de tener voluntad de permanecer. Otra cosa es que los cambios en el mercado o el entorno (legislación, tecnología…) te obliguen a una revisión más o menos constante.

:: Que sean asumidas por la organización. Y eso quiere decir por TODA la organización, no sólo por la dirección. Si los que han de convivir con la innovación no la asumen o entienden se hace imposible gestionarla.

Xplane es una consultora que siempre ha utilizado el visual thinking en sus procesos. Ellos crearon el famoso mapa de empatía. Tienen una herramienta muy interesante, el DNA of Change.

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Con él analizan dónde empieza (o potencialmente puede empezar) la innovación en una empresa y qué efectos puede tener en otros elementos de la misma. De este modo distinguen 8 focos sobre los que trabajar: Estructura, Talento, Sistemas/Herramientas, Cultura/Valores, Procesos, Visión/Misión/Estrategia, Conocimientos/Capacidades/Actitudes y Comportamientos.

Según esto es interesante analizar si al generarse un cambio en la organización en, por ejemplo, la visión y misión de la empresa, se generan cambios en otros focos de potencial innovación. Aquí sería interesante ver el tipo de empresa, si tiene asimiladas la visión y la misión por toda la organización y el nivel del cambio generado.

Porque no es lo mismo que ese posible cambio se produzca en una empresa que sólo tiene la misión y la visión en un plan de empresa lleno de polvo en la estantería o lo ha asumido y rige su estrategia y gestión diaria.

Principios para el cambio

Xplane habla de 8 principios para el cambio. Estos principios están basados en entender la organización como un organismo y no como una máquina.

1.- Claridad. Tanto respecto a dónde estamos como a dónde queremos ir, y a ser posible el camino a seguir. Es importante disponer de un mapa que nos defina el entorno para luego poder decidir si seguimos por el camino trazado o no. Aquí es clave la información y el conocimiento.

2.- Inspiración. Eso tan etéreo y raro que necesitan todas las organizaciones y que no se encuentra esperando las musas mientras se descansa debajo de un árbol, sino trabajando. Más información y conocimiento.

3.- Alineamiento visual. Para hacer equipo y enfocarlo hacia esos objetivos que hemos de tener claros. Aquí el poder de lo visual es clave porque permite esa visión concreta a partir de la cual construir el alineamiento del equipo.

4.- Co-creación. Equipo, equipo, equipo. Y no sólo equipos internos, sino también integrando recursos externos. Y esto con un doble objetivo: aumentar las fuentes de información, con lo que mejoramos su riqueza y complejidad, y crear evangelistas externos de nuestras innovaciones, pues si participa en la creación va a estar muy interesado en su difusión.

5.- Acción. Nada de parálisis, nada de encerrarse en la oficina y pensar pensar pensar… Desde el pensamiento de diseño hasta el lean startup, cualquier metodología tiene ahora un enfoque más activo, de remangarse y trabajar que de pasar horas y horas pensando en estrategias eternas. No quiere esto decir que no sea necesaria una estrategia, al contrario, lo que ocurre es que ésta no puede ser una biblia y ha de estar en constante revisión y construcción, precisamente desde los datos e información que nos da el hacer.

6.- Transparencia. El equipo ha de tener todos los datos para saber en qué estado se encuentra la organización, hacia dónde va y cuál es el camino. También resulta interesante trabajar una transparencia “hacia fuera”, en la que el mercado esté capacitado para comprender la organización y los productos y servicios que genera.

7.- Armonía. O sistematización. Puesto que los cambios no son aislados, sino que generan un efecto red que puede afectar a muchas partes de la organización y del mercado, como estamos viendo. Por eso es tan interesante un enfoque como el del pensamiento de diseño, porque analiza posibles cambios globales, no sólo desde la perspectiva del cliente, sino del ser humano que es cliente.

8.- Resiliencia. Fundamental tener la capacidad de cambiar y adaptarnos a los cambios que se generan en nuestro entorno. Si no somos capaces de responder a esos cambios estamos abocados a desaparecer. En estos casos siempre recuerdo el modelo de curva sigmoidea de Charles Handy y el salto que deben dar las empresas de una curva a otra.

 SCurve

Y sin duda, todo cambio, cualquier impacto sistémico que se produzca en una organización/empresa ha de estar centrado en las personas, no sólo como objetivos de ese cambio, sino también como causantes del mismo.

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Instrumento PYME. Resumen ejecutivo

El Instrumento pyme (ya comentado con motivo del Info-day celebrado en Madrid a principios de diciembre) nace con el objetivo de convertirse en palanca para un crecimiento notable de las capacidades de las pymes europeas. Por esa razón no se orienta hacia la financiación de proyectos de I+D en sí mismos, sino a potenciar el posicionamiento de la empresa a partir de la puesta en mercado de una solución tecnológica con un mercado existente, por lo que será el modelo de negocio el núcleo de la propuesta.

Algunas cuestiones interesantes a la hora de abordar la posibilidad de acercarse al Instrumento pyme son, por ejemplo, que aunque se permite la presentación de solicitudes en consorcio, lo más habitual (y lo que espera en gran medida la Comisión) es que sean las empresas individuales las que se encarguen de solicitar la ayuda. Evidentemente se admite la subcontratación (hasta un 40% o 50% es recomendable, y siempre y cuando sea necesaria), ya sea de centros tecnológicos, universidades o incluso de grandes empresas (por ejemplo, como validadores de la tecnología como primeros adoptantes que actúen de tractor).

La Comisión ha establecido que en cada temática o reto social de H2020 se abra al menos un topic para este instrumento, con la particularidad de tener un amplio contexto de aplicación.

El Instrumento pyme se compone de 3 fases, que aunque la empresa no tiene la obligación de presentarse a todas ellas (de forma consecutiva), sí es lo más recomendable. Veamos en qué consisten:

Fase I.

Se debe desarrollar un business plan (tipo Canvas, por ejemplo) en el que se pueda plasmar la viabilidad de la propuesta, exponiendo las hipótesis de mercado que se van a contrastar. Dado que uno de los axiomas es la existencia de mercado, contar con cartas de apoyo, encuentros u otro tipo de evidencias de colaboración con estos primeros adoptantes será un factor muy favorable en el proceso de evaluación.

Por tanto, la solución debe estar bastante avanzada y mostrarse viable técnica y económicamente.

La ayuda cubre hasta 50.00€ de los costes invertidos en la realización de este trabajo, y su duración de unos 6 meses. Se realizará una prefinanciación del 40% (con un 5% para el fondo de garantías), dándose el resto de la ayuda al final de la ejecución de los trabajos.

En un máximo de 10 hojas la empresa deberá acreditar las siguientes capacidades:

  • Excelencia.

Básicamente, se debe responder de forma precisa y fundamentada sobre el tipo de problema o necesidad existente (el mercado) y cómo se va a resolver o satisfacer (propuesta de valor). Se debe ajustar al topic en el que se enmarque y se mostrará el valor añadido que se le ofrecerá al cliente, que deberá ser la piedra angular de toda la propuesta.

  • Impacto.

Se incluirá el método de comercialización detallando cómo serán los ingresos, así como los mecanismos de protección de la tecnología desarrollada. Este punto es crítico en la evaluación, y se recomienda ser muy ambicioso (siempre de forma consciente y realista) de forma que Instrumento pyme permita dar un salto cualitativo a la empresa (crecimiento exponencial). Explicar si la solución podrá dar respuesta a normativa o temas regulatorios (lo que dará puntos, ya que permite visualizar la existencia de un mercado real).

  • Implementación.

A partir de lo anterior, se describen las actividades para poder llevar a cabo el plan de trabajo. También debe detallarse la estructura de gestión del proyecto, que en el caso de propuestas individuales consistirá en la propia pyme, incluyendo a la alta dirección dotándola de un papel preponderante (ya que el proyecto tiene la consideración de estratégico); y se incluirán los costes estimados.

Hasta aquí se encuentra la información que debe documentarse en las 10 páginas comentadas. A partir de aquí también debe incluirse lo siguiente:

  • Consorcio.

Se deben presentar las cualidades, experiencia, know-how, referencias de la(s) empresa(s), y en el caso de que existan subcontrataciones, justificar la necesidad de su presencia y detallar su papel en el proyecto.

  • Asuntos éticos y seguridad.

Se debe cubrir en el caso de que aplique, aunque no suele hacerlo en esta Fase I.

Fase II.

Se debe realizar un nuevo business plan actualizado y completo, en el que se pueda justificar la viabilidad de la propuesta, la existencia del mercado y la propuesta de comercialización. Al final de esta fase debe haber una propuesta en condiciones de introducirse ya en el mercado, por lo que la incertidumbre tecnológica ya debió ser superada con anterioridad.

La ayuda consiste en una subvención de entre 0,5M€ y 2,5M€ en condiciones semejantes a las de H2020 (un tramo de prefinanciación y el resto proporcional a los hitos de justificación), cubriendo un 70% del presupuesto para proyectos de 1 a 2 años (salvo en salud, que se financia al 100% para proyectos de 2 a 3 años).

La propuesta en esta Fase es actualizar lo ya mencionado y documentado en la Fase I a partir de los trabajos realizados (en esta ocasión el límite es de 30 páginas), además de incluir los gaps internos (los puntos débiles) sobre los que la empresa debe trabajar (con el apoyo de sesiones voluntarias de coaching) para poder alcanzar los objetivos inicialmente propuestos. Ésta es una de las principales razones por las que a la Comisión no estima oportuno que las empresas se presenten directamente a esta Fase, por lo que sea como sea se recomienda encarecidamente realizar -aunque sea como esbozo- los trabajos contenidos en la Fase I.

Fase III.

En este caso no hay financiación directa, sino que se trata de poner en contacto a la empresa con potenciales clientes de referencia, tanto públicos como privados.

Se está trabajando en la posibilidad de acreditar a la empresa con algún tipo de distintivo o  sello de calidad innovadora.

Criterios de evaluación

La evaluación será de unos 2 meses, sin que existan reuniones de consenso. Existen 4 fechas límite de admisión de propuestas al año para “regular” los trabajos de admisión y evaluación de propuestas. Como ocurre en H2020 la puntuación máxima es de 15 puntos (para ambas fases) de acuerdo a los siguientes criterios:

Umbral Impacto:

  • Fase I: 4 puntos.
  • Fase II: 4 puntos.

Umbral Excelencia:

  • Fase I: 4 puntos.
  • Fase II: 3 puntos.

Umbral Implementación:

  • Fase I: 4 puntos.
  • Fase II: 3 puntos.

Así pues, el umbral de aprobación total de la Fase I se establece en 13 puntos, y en la Fase II son 12. En este punto se debe mencionar que los puntos otorgados en Impacto tienen un peso 1,5 superior a los de Excelencia e Implementación, cuestión clave para otorgar la posición final en el ranking.

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Innovación aguas arriba y aguas abajo

A partir de un interesante post del siempre recomendable Xavier Ferrás, creo que es oportuno seguir incidiendo en los mecanismos generadores de nuevos modelos de negocio y cómo estos deben integrarse en los planteamientos estratégicos de las organizaciones.

Como ya hemos hablado a lo largo de diferentes posts, existen fundamentalmente dos dinámicas de innovación:

Por un lado está la que es provocada por el mercado (market-pull), o también denominada de aguas arriba. Habitualmente surge de la existencia de una demanda real o potencial, que son detectadas por las organizaciones a partir de procesos de escucha activa, y a partir de ese momento comienzan a trabajar en satisfacerla. En estos casos, la mayor parte de las veces se concentran en innovaciones evolutivas ya que el mercado suele demandar mejoras sobre los productos y servicios existentes, lo que limita el grado de innovación (y de riesgo y de incertidumbre también) de las empresas en la medida que éstas quieran dar una respuesta efectiva a dichas demandas. Un ejemplo claro de este tipo de innovación es la célebre frase de Henry Ford: “Si hubiera preguntado a la gente que qué quería, me hubiesen dicho que caballos más rápidos”.

Por otro lado se encuentra la innovación que es impulsada por la tecnología (technology-push), o aguas abajo, buscando nuevos mercados en los que poder desarrollarse o crearlos en caso de que todavía no existan. En estos casos la incertidumbre y riesgos asociados son mucho mayores que en el caso anterior al no haber una masa crítica tan definida y visible. Ello provoca que la introducción pase por buscar evangelizadores del nuevo producto o servicio que ayuden a propagar la nueva solución y se vayan sentando las bases de ese nuevo mercado. Esta dinámica facilita la creación de tecnologías disruptivas y, como consecuencia, el descubrimiento de nuevos océanos azules.

Aunque en un principio podemos asociar ambas dinámicas al producto o servicio final, cada vez más se está empleando la utilización de ambas dinámicas para estudiar la propuesta de valor en su conjunto, de forma que puedan generarse innovaciones en el propio modelo de negocio. Casos como los servicios ofrecidos por Amazon (rapidez y trazabilidad de envío), los procesos de producción, reposición y logística de Inditex, el modelo de muebles de diseño asequibles de Ikea, la personalización de los diseños de Converse, la aplicación de la industrialización en la restauración de McDonalds, los servicios postventa de Audi o Apple, o el tan estudiado modelo Starbucks pueden ser algunos ejemplos.

Se trata de una cuestión vital para poder evitar caer en la trampa de la indiferenciación, ofreciendo soluciones de valor añadido que puedan ser apreciadas por los clientes. Éstos cada vez son más exigentes y ya no les satisface que la experiencia comience y termine en el propio bien, sino que demanda otros servicios o intangibles asociados. ¿Por qué triunfa Starbucks? precisamente por eso. La verdad es que su café (en sí mismo) no es extraordinario, pero en cambio sí estamos dispuestos a pagar 4 veces más que en cualquier otro sitio por todo lo que rodea a la experiencia (ambiente, amabilidad, diseño, comodidad, wi-free, etc.).

De cara a evitar un excesivo consumo de recursos en la preparación de estas propuestas, lo ídoneo es que el time-to-market sea lo más rápido posible para empezar a analizar la respuesta del mercado, personalizado sobre todo en los primeros adoptantes o evangelizadores. Podemos ver aquí bien representado a Google en el ofrecimiento de servicios, que intenta sacar versiones beta para ir testando la respuesta del mercado, procurando incorporar las modificaciones y mejoras que desde ahí se proponen. Y en caso de que la respuesta no sea positiva, se cancela el proyecto. Los modelos disruptivos están asociados a ese riesgo, la elevada probabilidad de fracaso.

Esta introducción en el mercado se realiza con una mínima consistencia y nivel exigible, como siempre encontrándonos con una solución de compromiso calidad-coste, de forma que pueda ser rápidamente evolucionada adaptándose a las nuevas necesidades del mercado (creadas por este nuevo modelo lanzado), que resulte fácilmente escalable. De esta manera abriremos un nuevo espacio sin competencia que mantendrá, además, a la organización con una imagen de marca de vanguardia e innovadora.

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RIS3 Galicia. Nuevo modelo de vida saludable cimentado en el envejcimiento activo

En este último reto integrado en la Estrategia RIS3 de Galicia se pretende desarrollar e impulsar el conocimiento relacionado con las actividades relacionadas con la calidad de vida y bienestar de las personas, a la vista de la tendencia de envejecimiento de la población y de su dispersión demográfica. Se tomará como base las experiencias y know-how adquirido en el área de Salud del VII Programa Marco por parte de las universidades y organismos de investigación, así como por iniciativas en el campo de la Compra Pública Innovadora y el desarrollo de planes sectoriales.

Por tanto, este reto se dirige fundamentalmente al sector público (grupos de investigación, universidades, centros tecnológicos, etc.) y a infraestructuras de soporte (clústers, asociaciones, plataformas, etc.), y a entidades y empresas de explotación del conocimiento generado (Sergas, pymes innovadoras de intensidad de innovación alta).

La culminación de este reto se fundamenta en las siguientes dos prioridades básicas:

Aplicación de nuevas tecnologías en el ámbito del envejecimiento activo.

Se plantearán iniciativas que permitan desarrollar un sector empresarial autóctono de base tecnológica que pueda dar respuesta efectiva a las necesidades sociodemográficas actuales y a medio plazo. Por esta razón se reforzarán las áreas de generación de conocimiento, se generarán canales para el fortalecimiento de la red ciencia-tecnología-empresa, y para la generación de nuevas soluciones (basadas sobre todo en soluciones TIC, biotecnología, industria farmaceutica, termalismo, etc.), que mejoren la calidad de vida de la población así como del tejido industrial de Galicia.

Diversificación del sector alimentario basada en la innovación en nutrición como factor clave de una vida saludable.

Se pretende reforzar el papel de sector alimentario a través de medidas de impulso a la innovación orientada hacia la producción de alimentos de alto valor añadido, esto es, funcionales, seguros y de calidad diferencial, mejorando los procesos de producción y comercialización de los alimentos.

Esto se traduce en la consolidación de la estructura productiva y de investigación creada en torno a la nutrición, a los alimentos funcionales, nutracéuticos, a la alimentación adaptadas para diferentes etapas de crecimiento y condiciones de vida, etc., así como a la mejora de los procesos de producción (sobre todo gracias a la introducción de soluciones TIC) medido en variables de rendimiento, eficiencia, trazabilidad, seguridad alimentaria, etc., en un ecosistema de colaboración abierta público-privada que permita la creación de sinergias y procesos de innovación abierta entre los agentes del sistema ciencia-tecnología-empresa.

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RIS3 Galicia. Nuevos modelos industriales basados en la competitividad y el conocimiento

Tal y como mostramos en el post anterior “RIS3”, el Reto1 se basaba fundamentalmente en el desarrollo de los sectores industrial fuertemente arraigados en Galicia relacionados con la explotación de los recursos endógenos del territorio, apalancados en la especialización tradicional de áreas de actividad no intensivas en conocimiento.

Sin embargo, en los últimos años se han desarrollado otros sectores de forma que pueden considerarse estratégicos o tractores en la actualidad, como la automoción, naval, textil, minería o la industria manufacturera (auxiliar en muchos casos de los anteriores), que requieren del desarrollo, implementación e integración de nuevas soluciones para poder mejorar su competitividad y posicionamiento en el mercado global. Por supuesto, el sector público debe estar presente en este punto como parte esencial del eje ciencia-tecnología-empresa.

A todo lo anterior hay que sumar el hecho de que el ecosistema empresarial de Galicia está formado mayoritariamente por pymes de capacidad tecnológica media-baja y con dificultades para poder acceder, absorber y desarrollar nuevo conocimiento que desemboque en nuevos modelos de negocio sustentados sobre la innovación y la tecnología.

Todo ello se concreta en las siguientes 3 prioridades, establecidas para cumplir con los objetivos propuestos y que se encuentran íntimamente relacionadas entre ellas:

Diversificación a través de un uso intensivo de las TFE

Con la intención de dar una respuesta efectiva a estas circunstancias se desarrolla este Reto, tratando de acercar, facilitar el acceso y potenciar el uso de las denominadas Tecnologías Facilitadoras Esenciales o TFE (como son la nanotecnología, micro-nanoelectrónica, materiales avanzados, fotónica, biotecnología, industrial y manutactura avanzada) por parte de las empresas de estos sectores tractores, tal y como ya se comenzó a vislumbrar en el antiguo Plan Galego de Investigación, Innovación y Crecimiento 2001-2015 (conocido como I2C).

Por tanto, se buscará la mayor integración de las TFE en las empresas de los sectores tractores gallegos (automoción, naval, textil y administración pública, fundamentalmente), junto con aquéllos considerados complementarios (logística, metal, etc.) que permitan la identificación, introducción y penetración en nuevos nichos de mercado que permitan una mayor diversificación de su negocio, orientado sobre todo a los de mayor valor añadido.

Estas estrategias se pueden desarrollar a partir de la innovación de nuevos productos, políticas de innovación abierta entre agentes a lo largo de la cadena de valor y que puedan abarcar el sistema ciencia-tecnología-empresa, búsqueda de nuevos océanos azules a través de dinámicas relacionadas con el “outside the box” o el “lateral thinking“, etc.

Mejora de la competitividad a través de la eficiencia y del comportamiento medioambiental

Todo ello tendrá como objetivo tangencial y complementario el desarrollo de nuevos modelos productivos y de negocio más respetuosos con el medio ambiente o eco-innovadores, que dé cumplida respuesta a una exigencia social cada vez más importante y manifiesta.

Esta prioridad tiene como objetivo básico fomentar la innovación en los modelos productivos de los principales sectores industriales. Esta innovación estará orientada a mejorar su productividad, eficiencia, sostenibilidad y desarrollo de nuevas soluciones -productos, servicios o procesos-, que permitan a las empresas mejorar su posicionamiento en un entorno global.

Impulso del uso y penetración de soluciones TIC

Como consecuencia natural de lo anterior, la penetración de las soluciones TIC en los procesos productivos y de soporte de las empresas son una cuestión capital de cara a garantizar su dinamismo, eficiencia y capacidad de respuesta. Se trata por lo tanto del cimiento sobre el que debe descansar cualquier estrategia de crecimiento, y dadas las circunsancias del tejido empresarial, se debe favorecer y facilitar su introducción y expansión en el seno de las organizaciones.

Los sectores objetivo de esta prioridad son aquellos sectores tecnológicos transversales basados en las TIC y TFE, que estaban en el epicéntro de las dos prioridades anteriores, y en este caso se buscará desarrollar un sector tecnológico auxiliar potente e integrador que permita el desarrollo de conocimiento de alto valor añadido y que permita la creación de sinergias entre los sectores a los que presta soporte.

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