¿Qué son los TRL y para qué sirven?

Los TRL (Technology Readiness Levels) o, lo que es lo mismo, los niveles de madurez de la tecnología, son determinadas categorías que indican el grado de novedad y/o acercamiento al mercado de un proyecto de I+D.

Estos niveles se han introducido con el programa H2020 y su uso se ha ido extendiendo aguas abajo hacia las convocatorias estatales y regionales, aunque no se trata de algo especialmente novedoso, ya que fue la NASA quien lo introdujo inicialmente para identificar el grado de madurez de un proyecto concreto.

Constan de 9 rangos, de mayor a menor incertidumbre tecnológica (y como consecuencia, de menor a mayor proximidad a mercado), que se desglosan a continuación:

• TRL 0 «Idea». Se trata de ideas no probadas previamente, o conceptos de los que no se han realizado ensayos o análisis revisados por pares.
• TRL 1 «Investigación básica». La investigación científica inicial se ha culminado, donde los principios fundamentales de la idea han podido ser postulados y observados. Se han podido identificar los esquemas del proceso. No hay pruebas experimentales y los análisis detallados están todavía disponibles.
• TRL 2 «Formulación de la tecnología» o «Concepto Tecnológico». El concepto de la tecnología, su aplicación y su puesta en práctica han sido formulados. Se perfila el plan de desarrollo. Se realizan estudios y pequeños experimentos que proporcionan una “prueba de concepto” para los conceptos de la tecnología.
• TRL 3 «Investigación aplicada» o «Prueba de Concepto». Se completan los primeros ensayos de laboratorio. El concepto y los procesos han sido demostrados a escala delaboratorio o experimentos de mesa. El potencial de los materiales y cuestiones de ampliación de escala han sidoidentificados.
• TRL 4 «Unidad de desarrollo de prototipo a pequeña escala» o «Validación en laboratorio». Los componentes de la tecnología han sido identificados. Una unidad de desarrollo de prototipo ha sido construida enlaboratorio y en entorno controlado. Las operaciones han proporcionado datos para identificar el potencial deampliación y cuestiones operativas. Las medidas validan las predicciones analíticas de los distintos elementos de latecnología. La simulación de los procesos ha sido validada. Se han desarrollado evaluaciones del ciclo de vida preliminares y modelos de evaluación económica.
• TRL 5 «Unidad de desarrollo de prototipo a gran escala» o «Validación en entorno relevante». La tecnología se ha calificado a través de pruebas en el entorno previsto, simulada o real. El nuevo desarrollo está listo para su primer uso. Se refina el modelado de los procesos (técnica y económicamente). Se han validado evaluaciones del ciclo de vida y modelos deevaluación económica. Cuando sea relevante para su posterior ampliación, se han identificado los siguientes conceptos: Salud y seguridad, limitaciones ambientales, regulación y disponibilidad de recursos.
• TRL 6 «Sistema prototipo» o «Demostración en entorno relevante». Los componentes y los procesos se han ampliado para demostrar el potencial industrial y su integración en el sistema energético. La solución se ha modificado y ampliado. La mayoría de los problemas identificados anteriormente se han resuelto. Se ha identificado y modelado el sistema a escala comercial completa. La evaluación del ciclo de vida y la evaluación económica se han perfeccionado.
• TRL 7 «Sistema de demostración» o «Demostración en entorno operacional (real)». Se ha demostrado que la tecnología funciona y opera a escala precomercial. Se han identificado las cuestiones de fabricación y operacionales finales. Se han resuelto cuestiones tecnológicas menores. La evaluación del ciclo de vida y la evaluación económica se han perfeccionado.
• TRL 8 «Primer sistema de tipo comercial» o «Sistema completo y certificado». Se ha demostrado que la tecnología funciona a nivel comercial a través de una aplicación a gran escala. Todas las cuestiones operacionales y de fabricación han sido resueltas.
• TRL 9 «Aplicación comercial completa» o «Despliegue». La tecnología ha sido completamente desarrollada y está disponible comercialmente para cualquier consumidor.

Estos diferentes niveles los podemos agrupar de tal manera que respondan a la clasificación tradicional de I+D+i reflejada, por ejemplo, en el Manual de Frascati y en el de Oslo. Así podríamos decir:

• TRL 1 – TRL 4: Investigación. En estos niveles se realizan trabajos desde la investigación tecnológica más básica hasta llegar a unaprimera prueba de concepto.
• TRL 5 – TRL 6: Desarrollo. Se llevan a cabo los proyectos que finalizan con un primer prototipo o demostrador no comercializable.
• TRL 7 – TRL 9: Innovación. En este último estadio se realizan todas las pruebas y ensayos necesarios hasta lograr la introducción de un nuevo producto o servicio en el mercado. Finalizada esta fase se podrá realizar el despliegue o implantación a gran escala del producto o servicio en el mercado.

 

 

Criterios para la obtención del sello de pyme innovadora y sus beneficios

El sello Pyme Innovadora nació con el objetivo de registrar y poner en valor el conocimiento y potencial innovador de las empresas, favoreciendo su identificación y facilitando asimismo el desarrollo de determinadas políticas específicas.

Este sello fue regulado por la Orden ECC/1087/2015, de 5 de junio publicada en el Boletín Oficial del Estado del día 11 de junio, donde se establecía el mecanismo de obtención y funcionamiento del mismo.

Posteriormente, la aprobación del sello oficial de PYME INNOVADORA dará derecho al uso del logo oficial y llevará aparejado otros beneficios que serán objeto de nueva publicación.

Para obtener el sello PYME INNOVADORA se debe cumplir con alguno de los siguientes requisitos:

1. Haber recibido ayudas públicas a proyectos de I+D+i en los últimos 3 años, sin haber sufrido revocación por incorrecta o insuficiente ejecución de la actividad financiada, a través de:
   1. Convocatorias de concurrencia competitiva en el VI Plan Nacional de Investigación, Desarrollo e Innovación o del Plan Estatal Investigación científica, técnica y de innovación.
   2. Proyectos de I+D+i de CDTI (PID, Fondo tecnológico, etc.).
   3. FP7 u H2020, de la UE.
   4. Línea de Empresas de Base Tecnológica de ENISA.
2. Demostrar el carácter innovador mediante su actividad propia:
   1. Tener una patente propia en explotación desde 5 años o menos.
   2. Recibir Informe Motivado Vinculante positivo, en los últimos 3 años, de que ha realizado actividades de I+D+i a efectos de deducción en el Impuesto sobre sociedades.
   3. Adjudicataria de contratos de Compra Pública Innovadora en los últimos 3 años.
   4. Ser Spin-off de algún OPI dependiente del MINECO, Universidad Pública o Centro Tecnológico integrado en el registro del MINECO creado por el RD 2093/2008, máximo desde 3 años anteriormente a la solicitud.
3. Tener acreditada su capacidad mediante certificaciones oficiales reconocidas por el MINECO:
   1. Joven Empresa Innovadora (JEI) según la Especificación Técnica de AENOR EA0043.
   2. Para el caso de Mediana empresa, la certificación de entidad acreditada por ENAC conforme a la norma UNE 166.002.
   3. La especificación técnica de AENOR que regula el procedimiento y criterios para considerar a una Pequeña o Microempresa como innovadora en base al Innovation Union Scoreboard de la UE.

Una ventaja importante de contar con este sello es que, además de una mayor visibilidad y mejor imagen de empresa, es que permite compatibilizar la bonificación a la seguridad social de personal investigador con la correspondiente deducción a aplicar en el Impuesto de Sociedades por las actividades de I+D+i.

El registro es totalmente telemática a través de la página Web de la Secretaria de Estado de I+D+i, sin coste para las empresas.

II Convocatoria CPI en la Xunta de Galicia

Recientemente la GAIN ha lanzado la segunda convocatoria para iniciativas de Compra Pública Innovadora, con un presupuesto total de 31,5M€ (25M€ a cargo de FEDER-POCInt y el resto por Xunta de Galicia, GAIN y la consellería responsable de la propuesta).

El calendario para esta convocatoria es el siguiente:

• 30 de noviembre de 2017: Fin del plazo para que las consellerías envíen las fichas de proyectos de CPI (el presupuesto mínimo por propuesta debe ser de 5M€).
• Diciembre 2017: Revisión y primera valoración de las propuestas por parte de la GAIN.
• Enero 2018: Reunión con el Ministerio de Economía, Industria y Competitividad para realizar una puesta en común de los proyectos presentados y preseleccionados, en base a la evaluación de los siguientes requisitos:
  • Nivel de impacto en la actividad de las empresas gallegas.
  • Intensidad de mejora de los servicios públicos afectados.
  • Capacidad presupuestaria del departamento para mantener y replicar la solución desarrollada.
  • Grado de alineamiento con los retos y prioridades de la RIS3-Galicia.
• Febrero 2018: Presentación en el Consello da Xunta de la propuesta priorizada de proyectos preseleccionados para enviar formalmente al Ministerio de Economía, Industria y Competitividad. Los proyectos seleccionados deberán cubrir la Ficha de Necesidad normalizada del Ministerio para que sean evaluadas.
• Marzo-Mayo 2018: Integración de los proyectos -si procede- y propuesta final a trasladar al Ministerio con el objetivo de ser cofinanciados con fondos FEDER.
• Junio 2018: Formalización de los convenios.

Conviene recordar que Galicia es un referente en materia de CPI, tanto por experiencia como por reconocimiento. En el periodo 2007-2013 Galicia ejecutó el 40% de la inversión total en España, recibiendo 2 Premios Nacionales de Innovación y reconocimientos por entidades como COTEC o BID.

En la primera convocatoria de la convocatoria, realizada en 2014, se presentaron 32 propuestas, de las que finalmente se quedaron en 8 para la evaluación por parte de MINECO, llegando a firmarse 2 convenios: Código100 (presupuesto: 13M€) y CIVIL UAVs Initiative (24M€)

El impacto sistémico de la innovación y sus 8 principios básicos para el cambio

Reproduzco a continuación este interesantísimo post de Juan Sobejano (por cierto, os animo encarecidamente a que lo sigáis), en el que reflexiona acerca de las estrategias y mecanismos de gestión de la innovación. Espero sea de vuestro interés.

Decía yo el otro día que una organización/empresa sólo es innovadora en cuanto que innova. La innovación no es un estado, sino una actuación, no un ser, sino un hacer.Pero siendo esto cierto (al menos desde mi punto de vista) también lo es que las empresas pueden estar mejor o peor preparadas para desarrollar esa innovación. Entiendo por tanto que podemos hablar de la innovación desde dos perspectivas:

• Hacia dentro, cuando las empresas hacen cambios internos para ser más fuertes y estar mejor preparados para desarrollar procesos de innovación. En este caso es un tipo de innovación (en procesos, estructuras, modelo…) más enfocada a permanecer en cuanto que se quiere cambiar directamente el ser de la organización.
• Hacia fuera, cuando las empresas desarrollan procesos de innovación enfocados a los mercados. Aquí el objetivo es directamente hacer, generar cambios con impactos directos en el mercado y que nos posicione en un lugar relevante y de liderazgo.

Me interesa ahora la primera perspectiva, la innovación hacia dentro. Y aquí es interesante observar cómo este tipo de cambios no suelen, si quieren que de verdad sean efectivos, ser puntuales, sino sistémicos y con un impacto en toda la estructura y procesos internos.

El impacto en el modelo de negocio

En mis charlas suelo usar una imagen para reflexionar sobre dónde una empresa puede atacar para diferenciarse de la competencia.

En el gráfico vemos cómo una empresa puede diferenciarse:

.. A través de una propuesta de valor única y diferente a la de la competencia.

.. Llegando a segmentos de clientes a los que la competencia no llega o pudiendo segmentarlos de manera distinta.

.. Relacionándote con tus segmentos de manera única y diferente.

.. Utilizando canales más relevantes y eficaces.

.. Siendo muy eficaz y eficiente en la gestión interna.

.. Teniendo una estructura de costes mucho más adecuada que la competencia.

.. Encontrando nuevas fuentes de ingresos.

.. O bien, como en modelos como el de los océanos azules que trabajan la innovación en valor, impactando en todos los elementos al mismo tiempo.

Supongamos que ponemos el foco de la innovación en la casilla de los segmentos de clientes. Aquí pretendemos llegar a nuevos clientes, por ejemplo, a los que no llega la competencia. Lo interesante del caso es que para conseguir eso tenemos que movilizar todo el modelo de negocio y ofrecer una mejor propuesta de valor (o al menos adecuada a ese segmento), posiblemente cambiar nuestra relación con este segmento nuevo, trabajar en nuevos canales, estar abierto a nuevas fuentes de ingresos, cambiar nuestra gestión interna y, a ser posible, adecuar nuestra estructura de costes de manera eficaz. Es decir, que centrándonos en una casilla como objetivo se genera un efecto dominó que me hace revisar y trastocar otros elementos de mi modelo de negocio.

No es esto lo mismo que la estrategia de océano azul, que trabaja al mismo tiempo en todas las casillas, sin tener sólo a una como objetivo.

En el ejemplo mencionado estamos hablando de un cambio hacia dentro pero que tiene su origen fuera. Puede ocurrir también que implementemos un cambio interno pero que tenga sus efectos hacia fuera. Imaginemos que trabajamos la eficiencia interna. Posiblemente eso me permita liberar recursos y tener unos costes más adecuados. Si soy capaz de reducir costes (o hacerlos más gestionables) tal vez pueda mejorar mi propuesta de valor, o utilizar nuevos canales de comercialización que hasta entonces tenía ociosos. Todo esto genera un impacto positivo hacia el exterior, hacia el mercado, que me permite un mejor posicionamiento y una respuesta de mayor valor a las necesidades de mis clientes.

La innovación en cadena

Estamos hablando en cierto modo de un tipo de innovación en cadena que para que sea efectiva ha de cumplir los siguientes puntos:

:: Ser lógica. Es decir, que no cambie mi segmentación sólo porque haya cambiado mi propuesta de valor, sino que una cosa sea la consecuencia lógica de la otra.

:: Que sea consistente. Cualquier cambio o innovación ha de tener voluntad de permanecer. Otra cosa es que los cambios en el mercado o el entorno (legislación, tecnología…) te obliguen a una revisión más o menos constante.

:: Que sean asumidas por la organización. Y eso quiere decir por TODA la organización, no sólo por la dirección. Si los que han de convivir con la innovación no la asumen o entienden se hace imposible gestionarla.

Xplane es una consultora que siempre ha utilizado el visual thinking en sus procesos. Ellos crearon el famoso mapa de empatía. Tienen una herramienta muy interesante, el DNA of Change.

Con él analizan dónde empieza (o potencialmente puede empezar) la innovación en una empresa y qué efectos puede tener en otros elementos de la misma. De este modo distinguen 8 focos sobre los que trabajar: Estructura, Talento, Sistemas/Herramientas, Cultura/Valores, Procesos, Visión/Misión/Estrategia, Conocimientos/Capacidades/Actitudes y Comportamientos.

Según esto es interesante analizar si al generarse un cambio en la organización en, por ejemplo, la visión y misión de la empresa, se generan cambios en otros focos de potencial innovación. Aquí sería interesante ver el tipo de empresa, si tiene asimiladas la visión y la misión por toda la organización y el nivel del cambio generado.

Porque no es lo mismo que ese posible cambio se produzca en una empresa que sólo tiene la misión y la visión en un plan de empresa lleno de polvo en la estantería o lo ha asumido y rige su estrategia y gestión diaria.

Principios para el cambio

Xplane habla de 8 principios para el cambio. Estos principios están basados en entender la organización como un organismo y no como una máquina.

1.- Claridad. Tanto respecto a dónde estamos como a dónde queremos ir, y a ser posible el camino a seguir. Es importante disponer de un mapa que nos defina el entorno para luego poder decidir si seguimos por el camino trazado o no. Aquí es clave la información y el conocimiento.

2.- Inspiración. Eso tan etéreo y raro que necesitan todas las organizaciones y que no se encuentra esperando las musas mientras se descansa debajo de un árbol, sino trabajando. Más información y conocimiento.

3.- Alineamiento visual. Para hacer equipo y enfocarlo hacia esos objetivos que hemos de tener claros. Aquí el poder de lo visual es clave porque permite esa visión concreta a partir de la cual construir el alineamiento del equipo.

4.- Co-creación. Equipo, equipo, equipo. Y no sólo equipos internos, sino también integrando recursos externos. Y esto con un doble objetivo: aumentar las fuentes de información, con lo que mejoramos su riqueza y complejidad, y crear evangelistas externos de nuestras innovaciones, pues si participa en la creación va a estar muy interesado en su difusión.

5.- Acción. Nada de parálisis, nada de encerrarse en la oficina y pensar pensar pensar… Desde el pensamiento de diseño hasta el lean startup, cualquier metodología tiene ahora un enfoque más activo, de remangarse y trabajar que de pasar horas y horas pensando en estrategias eternas. No quiere esto decir que no sea necesaria una estrategia, al contrario, lo que ocurre es que ésta no puede ser una biblia y ha de estar en constante revisión y construcción, precisamente desde los datos e información que nos da el hacer.

6.- Transparencia. El equipo ha de tener todos los datos para saber en qué estado se encuentra la organización, hacia dónde va y cuál es el camino. También resulta interesante trabajar una transparencia “hacia fuera”, en la que el mercado esté capacitado para comprender la organización y los productos y servicios que genera.

7.- Armonía. O sistematización. Puesto que los cambios no son aislados, sino que generan un efecto red que puede afectar a muchas partes de la organización y del mercado, como estamos viendo. Por eso es tan interesante un enfoque como el del pensamiento de diseño, porque analiza posibles cambios globales, no sólo desde la perspectiva del cliente, sino del ser humano que es cliente.

8.- Resiliencia. Fundamental tener la capacidad de cambiar y adaptarnos a los cambios que se generan en nuestro entorno. Si no somos capaces de responder a esos cambios estamos abocados a desaparecer. En estos casos siempre recuerdo el modelo de curva sigmoidea de Charles Handy y el salto que deben dar las empresas de una curva a otra.

 

Y sin duda, todo cambio, cualquier impacto sistémico que se produzca en una organización/empresa ha de estar centrado en las personas, no sólo como objetivos de ese cambio, sino también como causantes del mismo.

Instrumento PYME. Resumen ejecutivo

El Instrumento pyme (ya comentado con motivo del Info-day celebrado en Madrid a principios de diciembre) nace con el objetivo de convertirse en palanca para un crecimiento notable de las capacidades de las pymes europeas. Por esa razón no se orienta hacia la financiación de proyectos de I+D en sí mismos, sino a potenciar el posicionamiento de la empresa a partir de la puesta en mercado de una solución tecnológica con un mercado existente, por lo que será el modelo de negocio el núcleo de la propuesta.

Algunas cuestiones interesantes a la hora de abordar la posibilidad de acercarse al Instrumento pyme son, por ejemplo, que aunque se permite la presentación de solicitudes en consorcio, lo más habitual (y lo que espera en gran medida la Comisión) es que sean las empresas individuales las que se encarguen de solicitar la ayuda. Evidentemente se admite la subcontratación (hasta un 40% o 50% es recomendable, y siempre y cuando sea necesaria), ya sea de centros tecnológicos, universidades o incluso de grandes empresas (por ejemplo, como validadores de la tecnología como primeros adoptantes que actúen de tractor).

La Comisión ha establecido que en cada temática o reto social de H2020 se abra al menos un topic para este instrumento, con la particularidad de tener un amplio contexto de aplicación.

El Instrumento pyme se compone de 3 fases, que aunque la empresa no tiene la obligación de presentarse a todas ellas (de forma consecutiva), sí es lo más recomendable. Veamos en qué consisten:

Fase I.

Se debe desarrollar un business plan (tipo Canvas, por ejemplo) en el que se pueda plasmar la viabilidad de la propuesta, exponiendo las hipótesis de mercado que se van a contrastar. Dado que uno de los axiomas es la existencia de mercado, contar con cartas de apoyo, encuentros u otro tipo de evidencias de colaboración con estos primeros adoptantes será un factor muy favorable en el proceso de evaluación.

Por tanto, la solución debe estar bastante avanzada y mostrarse viable técnica y económicamente.

La ayuda cubre hasta 50.00€ de los costes invertidos en la realización de este trabajo, y su duración de unos 6 meses. Se realizará una prefinanciación del 40% (con un 5% para el fondo de garantías), dándose el resto de la ayuda al final de la ejecución de los trabajos.

En un máximo de 10 hojas la empresa deberá acreditar las siguientes capacidades:

• Excelencia.

Básicamente, se debe responder de forma precisa y fundamentada sobre el tipo de problema o necesidad existente (el mercado) y cómo se va a resolver o satisfacer (propuesta de valor). Se debe ajustar al topic en el que se enmarque y se mostrará el valor añadido que se le ofrecerá al cliente, que deberá ser la piedra angular de toda la propuesta.

• Impacto.

Se incluirá el método de comercialización detallando cómo serán los ingresos, así como los mecanismos de protección de la tecnología desarrollada. Este punto es crítico en la evaluación, y se recomienda ser muy ambicioso (siempre de forma consciente y realista) de forma que Instrumento pyme permita dar un salto cualitativo a la empresa (crecimiento exponencial). Explicar si la solución podrá dar respuesta a normativa o temas regulatorios (lo que dará puntos, ya que permite visualizar la existencia de un mercado real).

• Implementación.

A partir de lo anterior, se describen las actividades para poder llevar a cabo el plan de trabajo. También debe detallarse la estructura de gestión del proyecto, que en el caso de propuestas individuales consistirá en la propia pyme, incluyendo a la alta dirección dotándola de un papel preponderante (ya que el proyecto tiene la consideración de estratégico); y se incluirán los costes estimados.

Hasta aquí se encuentra la información que debe documentarse en las 10 páginas comentadas. A partir de aquí también debe incluirse lo siguiente:

• Consorcio.

Se deben presentar las cualidades, experiencia, know-how, referencias de la(s) empresa(s), y en el caso de que existan subcontrataciones, justificar la necesidad de su presencia y detallar su papel en el proyecto.

• Asuntos éticos y seguridad.

Se debe cubrir en el caso de que aplique, aunque no suele hacerlo en esta Fase I.

Fase II.

Se debe realizar un nuevo business plan actualizado y completo, en el que se pueda justificar la viabilidad de la propuesta, la existencia del mercado y la propuesta de comercialización. Al final de esta fase debe haber una propuesta en condiciones de introducirse ya en el mercado, por lo que la incertidumbre tecnológica ya debió ser superada con anterioridad.

La ayuda consiste en una subvención de entre 0,5M€ y 2,5M€ en condiciones semejantes a las de H2020 (un tramo de prefinanciación y el resto proporcional a los hitos de justificación), cubriendo un 70% del presupuesto para proyectos de 1 a 2 años (salvo en salud, que se financia al 100% para proyectos de 2 a 3 años).

La propuesta en esta Fase es actualizar lo ya mencionado y documentado en la Fase I a partir de los trabajos realizados (en esta ocasión el límite es de 30 páginas), además de incluir los gaps internos (los puntos débiles) sobre los que la empresa debe trabajar (con el apoyo de sesiones voluntarias de coaching) para poder alcanzar los objetivos inicialmente propuestos. Ésta es una de las principales razones por las que a la Comisión no estima oportuno que las empresas se presenten directamente a esta Fase, por lo que sea como sea se recomienda encarecidamente realizar -aunque sea como esbozo- los trabajos contenidos en la Fase I.

Fase III.

En este caso no hay financiación directa, sino que se trata de poner en contacto a la empresa con potenciales clientes de referencia, tanto públicos como privados.

Se está trabajando en la posibilidad de acreditar a la empresa con algún tipo de distintivo o  sello de calidad innovadora.

Criterios de evaluación

La evaluación será de unos 2 meses, sin que existan reuniones de consenso. Existen 4 fechas límite de admisión de propuestas al año para «regular» los trabajos de admisión y evaluación de propuestas. Como ocurre en H2020 la puntuación máxima es de 15 puntos (para ambas fases) de acuerdo a los siguientes criterios:

Umbral Impacto:

• Fase I: 4 puntos.
• Fase II: 4 puntos.

Umbral Excelencia:

• Fase I: 4 puntos.
• Fase II: 3 puntos.

Umbral Implementación:

• Fase I: 4 puntos.
• Fase II: 3 puntos.

Así pues, el umbral de aprobación total de la Fase I se establece en 13 puntos, y en la Fase II son 12. En este punto se debe mencionar que los puntos otorgados en Impacto tienen un peso 1,5 superior a los de Excelencia e Implementación, cuestión clave para otorgar la posición final en el ranking.