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El impacto sistémico de la innovación y sus 8 principios básicos para el cambio

Reproduzco a continuación este interesantísimo post de Juan Sobejano (por cierto, os animo encarecidamente a que lo sigáis), en el que reflexiona acerca de las estrategias y mecanismos de gestión de la innovación. Espero sea de vuestro interés.

Decía yo el otro día que una organización/empresa sólo es innovadora en cuanto que innova. La innovación no es un estado, sino una actuación, no un ser, sino un hacer.Pero siendo esto cierto (al menos desde mi punto de vista) también lo es que las empresas pueden estar mejor o peor preparadas para desarrollar esa innovación. Entiendo por tanto que podemos hablar de la innovación desde dos perspectivas:

  • Hacia dentro, cuando las empresas hacen cambios internos para ser más fuertes y estar mejor preparados para desarrollar procesos de innovación. En este caso es un tipo de innovación (en procesos, estructuras, modelo…) más enfocada a permanecer en cuanto que se quiere cambiar directamente el ser de la organización.
  • Hacia fuera, cuando las empresas desarrollan procesos de innovación enfocados a los mercados. Aquí el objetivo es directamente hacer, generar cambios con impactos directos en el mercado y que nos posicione en un lugar relevante y de liderazgo.

Me interesa ahora la primera perspectiva, la innovación hacia dentro. Y aquí es interesante observar cómo este tipo de cambios no suelen, si quieren que de verdad sean efectivos, ser puntuales, sino sistémicos y con un impacto en toda la estructura y procesos internos.

Inovación

El impacto en el modelo de negocio

En mis charlas suelo usar una imagen para reflexionar sobre dónde una empresa puede atacar para diferenciarse de la competencia.

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En el gráfico vemos cómo una empresa puede diferenciarse:

.. A través de una propuesta de valor única y diferente a la de la competencia.

.. Llegando a segmentos de clientes a los que la competencia no llega o pudiendo segmentarlos de manera distinta.

.. Relacionándote con tus segmentos de manera única y diferente.

.. Utilizando canales más relevantes y eficaces.

.. Siendo muy eficaz y eficiente en la gestión interna.

.. Teniendo una estructura de costes mucho más adecuada que la competencia.

.. Encontrando nuevas fuentes de ingresos.

.. O bien, como en modelos como el de los océanos azules que trabajan la innovación en valor, impactando en todos los elementos al mismo tiempo.

Supongamos que ponemos el foco de la innovación en la casilla de los segmentos de clientes. Aquí pretendemos llegar a nuevos clientes, por ejemplo, a los que no llega la competencia. Lo interesante del caso es que para conseguir eso tenemos que movilizar todo el modelo de negocio y ofrecer una mejor propuesta de valor (o al menos adecuada a ese segmento), posiblemente cambiar nuestra relación con este segmento nuevo, trabajar en nuevos canales, estar abierto a nuevas fuentes de ingresos, cambiar nuestra gestión interna y, a ser posible, adecuar nuestra estructura de costes de manera eficaz. Es decir, que centrándonos en una casilla como objetivo se genera un efecto dominó que me hace revisar y trastocar otros elementos de mi modelo de negocio.

No es esto lo mismo que la estrategia de océano azul, que trabaja al mismo tiempo en todas las casillas, sin tener sólo a una como objetivo.

En el ejemplo mencionado estamos hablando de un cambio hacia dentro pero que tiene su origen fuera. Puede ocurrir también que implementemos un cambio interno pero que tenga sus efectos hacia fuera. Imaginemos que trabajamos la eficiencia interna. Posiblemente eso me permita liberar recursos y tener unos costes más adecuados. Si soy capaz de reducir costes (o hacerlos más gestionables) tal vez pueda mejorar mi propuesta de valor, o utilizar nuevos canales de comercialización que hasta entonces tenía ociosos. Todo esto genera un impacto positivo hacia el exterior, hacia el mercado, que me permite un mejor posicionamiento y una respuesta de mayor valor a las necesidades de mis clientes.

La innovación en cadena

Estamos hablando en cierto modo de un tipo de innovación en cadena que para que sea efectiva ha de cumplir los siguientes puntos:

:: Ser lógica. Es decir, que no cambie mi segmentación sólo porque haya cambiado mi propuesta de valor, sino que una cosa sea la consecuencia lógica de la otra.

:: Que sea consistente. Cualquier cambio o innovación ha de tener voluntad de permanecer. Otra cosa es que los cambios en el mercado o el entorno (legislación, tecnología…) te obliguen a una revisión más o menos constante.

:: Que sean asumidas por la organización. Y eso quiere decir por TODA la organización, no sólo por la dirección. Si los que han de convivir con la innovación no la asumen o entienden se hace imposible gestionarla.

Xplane es una consultora que siempre ha utilizado el visual thinking en sus procesos. Ellos crearon el famoso mapa de empatía. Tienen una herramienta muy interesante, el DNA of Change.

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Con él analizan dónde empieza (o potencialmente puede empezar) la innovación en una empresa y qué efectos puede tener en otros elementos de la misma. De este modo distinguen 8 focos sobre los que trabajar: Estructura, Talento, Sistemas/Herramientas, Cultura/Valores, Procesos, Visión/Misión/Estrategia, Conocimientos/Capacidades/Actitudes y Comportamientos.

Según esto es interesante analizar si al generarse un cambio en la organización en, por ejemplo, la visión y misión de la empresa, se generan cambios en otros focos de potencial innovación. Aquí sería interesante ver el tipo de empresa, si tiene asimiladas la visión y la misión por toda la organización y el nivel del cambio generado.

Porque no es lo mismo que ese posible cambio se produzca en una empresa que sólo tiene la misión y la visión en un plan de empresa lleno de polvo en la estantería o lo ha asumido y rige su estrategia y gestión diaria.

Principios para el cambio

Xplane habla de 8 principios para el cambio. Estos principios están basados en entender la organización como un organismo y no como una máquina.

1.- Claridad. Tanto respecto a dónde estamos como a dónde queremos ir, y a ser posible el camino a seguir. Es importante disponer de un mapa que nos defina el entorno para luego poder decidir si seguimos por el camino trazado o no. Aquí es clave la información y el conocimiento.

2.- Inspiración. Eso tan etéreo y raro que necesitan todas las organizaciones y que no se encuentra esperando las musas mientras se descansa debajo de un árbol, sino trabajando. Más información y conocimiento.

3.- Alineamiento visual. Para hacer equipo y enfocarlo hacia esos objetivos que hemos de tener claros. Aquí el poder de lo visual es clave porque permite esa visión concreta a partir de la cual construir el alineamiento del equipo.

4.- Co-creación. Equipo, equipo, equipo. Y no sólo equipos internos, sino también integrando recursos externos. Y esto con un doble objetivo: aumentar las fuentes de información, con lo que mejoramos su riqueza y complejidad, y crear evangelistas externos de nuestras innovaciones, pues si participa en la creación va a estar muy interesado en su difusión.

5.- Acción. Nada de parálisis, nada de encerrarse en la oficina y pensar pensar pensar… Desde el pensamiento de diseño hasta el lean startup, cualquier metodología tiene ahora un enfoque más activo, de remangarse y trabajar que de pasar horas y horas pensando en estrategias eternas. No quiere esto decir que no sea necesaria una estrategia, al contrario, lo que ocurre es que ésta no puede ser una biblia y ha de estar en constante revisión y construcción, precisamente desde los datos e información que nos da el hacer.

6.- Transparencia. El equipo ha de tener todos los datos para saber en qué estado se encuentra la organización, hacia dónde va y cuál es el camino. También resulta interesante trabajar una transparencia “hacia fuera”, en la que el mercado esté capacitado para comprender la organización y los productos y servicios que genera.

7.- Armonía. O sistematización. Puesto que los cambios no son aislados, sino que generan un efecto red que puede afectar a muchas partes de la organización y del mercado, como estamos viendo. Por eso es tan interesante un enfoque como el del pensamiento de diseño, porque analiza posibles cambios globales, no sólo desde la perspectiva del cliente, sino del ser humano que es cliente.

8.- Resiliencia. Fundamental tener la capacidad de cambiar y adaptarnos a los cambios que se generan en nuestro entorno. Si no somos capaces de responder a esos cambios estamos abocados a desaparecer. En estos casos siempre recuerdo el modelo de curva sigmoidea de Charles Handy y el salto que deben dar las empresas de una curva a otra.

 SCurve

Y sin duda, todo cambio, cualquier impacto sistémico que se produzca en una organización/empresa ha de estar centrado en las personas, no sólo como objetivos de ese cambio, sino también como causantes del mismo.

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Generación de modelos de negocio: CANVAS

El modelo CANVAS de estudio y desarrollo de nuevos modelos de negocios fue desarrollado por Alexander Osterwalder e Yves Pigneur en 2010, y ha adquirido desde entonces una progresiva relevancia, debido sobre todo a su carácter visual y, además de su aparente simpleza a la hora de elaborarlo, a ser una herramienta potente y completa para evaluar los puntos clave a la hora de lanzar una nueva propuesta.

Este modelo basa gran parte de su fortaleza en el apartado visual, ya que se construye sobre un lienzo formado por 7 campos, que delimitan y organizan el espacio en el que se cohabitan todos los puntos clave del universo sobre el que se contruye el modelo de negocio.

BusinessModelBlocksEl lienzo se rellena de derecha a izquierda, desde los segmentos del mercado que queremos “atacar” hasta la estructura de costes relacionados con el modelo de negocio, siguiendo la elaboración “en cascada” de cada uno de las casillas siguientes:

1.- Segmentos de mercado. En este apartado se deben identificar los diferentes grupos de personas, grupos, entidades, etc., a los que nos vamos a dirigir. Es el primer punto que se debe desarrollar a la hora de desarrollar un nuevo modelo de negocio, tener claro para quiénes vamos a intentar satisfacer sus necesidades (actuales o futuras) a través de la generación de una solución que presente un valor añadido que pueda ser apreciado por estos segmentos. Éstos pueden ir desde el mercado de masas, hasta los más segmentados y/o diversificados.

2.- Propuesta de valor. Una vez desarrollado lo anterior, y en relación con los segmentos identificados, se deben determinar los valores añadidos y soluciones que vamos a ofrecer a los clientes, en otras palabras, cuáles son los puntos estrella o claves de nuestra propuesta y que nos van a diferenciar, como la novedad con respecto al mercado, la posibilidad de customización, la mejora incremental con respecto a la competencia, liderazgo en precio, fiabilidad, imagen, comodidad, diseño, etc.

3.- Canales. Para poder vincular nuestro producto o servicio con el mercado objetivo es necesario construir los correspondientes canales de distribución, que sirven de mecanismo de comunicación entre ambos y de soporte para poder entregar las propuestas de valor. Se deben estudiar las posibilidades de constituir canales directos o indirectos, así como propios o recurrir a otros de socios comerciales, con el objetivo de analizar cuál es el más adecuado, rentable y eficiente.

4.- Relaciones con clientes. De forma paralela y coherente con todo lo anterior, se debe establecer qué tipo de relaciones se pueden establecer entre nuestro negocio y los segmentos de mercado, incluyendo su alcance y su integración efectiva. Determinar si el foco se establece en la captación, la fidelización o la sugestión llevará asociados diferentes tipos de relaciones, como ofrecer servicios personalizados con el cliente, autoservicio sin contacto directo,  etc.

5.- Fuentes de ingresos. Evidentemente, es clave analizar el tipo, volumen y estructura de los ingresos, a partir de todo lo anterior. Por ello se debe valorar el tipo de obtención de esos ingresos, como la venta directa de unidades, precio de suscripción fijo, cuotas por uso, licencias, etc., para a partir de lo anterior, poder establecer el precio de venta de nuestro producto / servicio.

6.- Recursos clave. Lograr que nuestro modelo pueda ser un éxito pasa necesariamente por constatar que disponemos de las capacidades para poder llevarlo a cabo. A partir del tipo de negocio que se vaya a poner en marcha será necesario contar con determinados recursos físicos, humanos, económicos o tecnológicos, sin los cuales el proyecto no será viable.

7.- Actividades clave. Asimismo, se considerarán las actividades fundamentales que debe realizar la empresa para lograr que el negocio funcione en todos los niveles. El tipo de trabajo a desarrollar, la acción esencial del negocio que sirve de motor al resto de negocio, la resolución de potenciales problemáticas, el desarrollo de redes de conexión, etc., pueden ser algunos de los universos en los que se pueden encuadrar estas actividades.

8.- Asociaciones clave. Para que el modelo de negocio desarrollado pueda llevarse a cabo con éxito es necesario elevar a plano de consciencia la red de actores clave con los que va a interactuar. Identificar los proveedores y socios nucleares sin los que el nivel de riesgo pone en peligro la viabilidad del proyecto, evaluar el tipo de asociación que se desarrollará en virtud de alcanzar una adecuada estabilidad y delimitar el alcance de las colaboraciones son puntos clave del estudio para poder fijar adecuadamente los objetivos marcados en este campo.

9.- Estructura de costes. Finalmente se deben identificar los costes que lleva asociado el lanzamiento del modelo de negocio desarrollado. Para ello se realiza un análisis de 360º a todo el modelo, valorando aquéllos directos como los tangenciales y derivados del desarrollo y mantenimiento del modelo. Evidentemente se trata de quedarse con los principales fuentes de coste, puesto que son ellos los que permitirán concluir que el modelo es rentable (o no), priorizando en el tipo de costes sobre los que se puede actuar a partir del tipo de posicionamiento del modelo desarrollado.

A partir de aquí, el libro se centra en los diferentes patrones que tienen los modelos de negocio y que sirven de guía iniciática para su elaboración a partir de su mejor comprensión, así como también en la propuesta de diferentes mecánicas de trabajo que pueden facilitar el trabajo.

Como soporte de trabajo, comentar que Android ha puesto en su “Play store” una app para el desarrollo de modelos de negocio basado en el lienzo creado por Osterwalder y Pigneur (https://play.google.com/store/apps/details?id=com.thirdmobile.modelcanvas&feature=search_result#?t=W10.), y también Apple tiene en su “Apple Store” desde hace tiempo su correspondiente app (https://itunes.apple.com/es/app/canvas-model-design-build/id568186908?mt=8).

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