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El camino hacia la innovación abierta (II)

Una vez realizados todas las tareas descritas en el post anterior, la empresa debe afrontar la creación de un roadmap u hoja de ruta que detalle la cartera y planificación temporal de la puesta en marcha de los proyectos de innovación. Este documento será de utilidad a la hora de planificar inversiones y recursos, posibles desviaciones con respecto a la estrategia prevista, así como el establecimiento de alianzas y colaboraciones con otros participantes que puedan ser necesarios.

Además, el interés de este roadmap no reside únicamente en lo escrito sino también en los huecos que se pueden apreciar en nuestro negocio actual, para de esta manera desarrollar el plan de contingencias necesario, ya sea a través de externos o de las propias capacidades de la empresa. De esta manera podremos identificar también, a través de mecanismos de contraste, si nuestro modelo de negocio colisiona con el entorno, y ver si nuestros puntos clave están alineados con las oportunidades de negocio, o por el contrario hay carencias fundamentales y evidentes en este aspecto.

Una vez realizado este análisis interno, toca afrontar con rigurosidad el estudio de las tecnologías externas y evaluar cómo la empresa se puede aprovechar de ellas. Para ello lo más recomendable es constituir una junta asesora científica que reúne al personal más experto y veterano a la que plantearle los resultados de la tarea anterior y valorar sus reflexiones en el sentido de incorporar nuevas tecnologías existentes en el mercado, optimización de los recursos, sistemáticas de trabajo más eficientes, etc.

Aquellas tecnologías externas que sean necesarias para el desarrollo de las actividades deberían ser licenciadas por la empresa. Es una cuestión lógica, hay conocimiento externo que la empresa necesita adquirir para llevar a cabo su hoja de ruta, y por tanto esta cuestión debe ser analizada desde un punto de vista técnico, no solamente legal.

En otros casos se puede optar por adquirir directamente esta tecnología (si ya está contrastada), o recurrir a inversiones de riesgo o a colaborar en proyectos de investigación externa en el caso de que las tecnologías se encuentren en una fase más embrionaria y, por tanto, su puesta en el mercado no se haya todavía producido.

De todo ello se desprende que la vigilancia tecnológica debe realizarse desde un punto de vista sistémico, ya que no busca protegerse contra las amenazas del entorno sino también a integrarlas y servir de apoyo para la I+D interna.

Posteriormente, a partir del conocimiento generado del negocio propio y de todo el ecosistema permitirá a la organización discernir qué necesidades se van a atender y cuáles se abandonarán de los procesos internos. En este punto se realizará un estudio de la conveniencia de que nuevas organizaciones puedan ocuparse de su desarrollo; constituyendo para ello una spin-off, realizar participaciones en su financiación, establecer alianzas, etc. de forma que se pueda retener una parte del valor creado sin incurrir en excesivo riesgo.

Finalmente, una vez ejecutada la cartera de proyectos es fundamental rentabilizar ese nuevo conocimiento generado. Este proceso se puede articular a través de varias vías, pudiendo integrarlo en el modelo de negocio actual, desarrollando uno nuevo o incluso comprarlo en caso de que una parte importante del mismo se encuentre más allá de los límites de la organización, y que pueda ser la base sobre la que se asiente nuestros desarrollos.

Aquellas propuestas de valor más inciertas o arriesgadas pueden ser asumidas por esas pequeñas empresas satélite, dándoles tiempo para que puedan desarrollar su camino, ya que no solamente es importante el resultado final sino también todo lo aprendido durante el camino.

Otra alternativa es recurrir al licenciamiento de las tecnologías desarrolladas por parte de terceros, como vía alternativa a la explotación directa. IBM, Lucent o Xerox recurren a esta vía para dar salida a numerosos desarrollos que no han podido explotar directamente. Sin embargo, es posible combinar el desarrollo interno con la licenciación, ya que es un mecanismo altamente efectivo cuando se trata de disminuir los costes fijos de desarrollo.

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El camino hacia la innovación abierta (I)

Cambiar la estrategia de una empresa basada en la innovación cerrada a un escenario de innovación abierta no es sencillo ni inmediato, aunque se ha constatado que es un ejercicio necesario para asegurar la viabilidad de su permanencia en el mercado.

El primer estadio del proceso es cuestionarse de forma objetiva la idoneidad del statu quo previo, ya que solamente desde el convencimiento esta diáspora que se pondrá en marcha tendrá opciones de éxito. Para ello puede ayudar plantearse las siguientes cuestiones:

  • La disponibilidad de conocimiento en el mercado y el nivel de rotación de los trabajadores capacitados de la organización. Estas dos circunstancias hacen que la permeabilidad de las paredes de conocimiento entre la empresa y el entorno sean hoy en día apenas perceptibles. En este aspecto, comprobar la interacción entre el conocimiento de la empresa con el desarrollado por universidades y centros tecnológicos puede contribuir a ubicar la empresa en el universo del conocimiento.
  • En el caso de las pymes, EBT’s y start-ups, el creciente mercado de capital riesgo (aunque muy limitado todavía en nuestro país), puede actuar de catalizador para la creación de un buen número de competidores de nuestra empresa, a partir de poseedores del conocimiento ya provenga de la competencia, de universidades o de la propia empresa. Por ello se pude analizar el nivel de actividad de estos inversores en el sector, así como el papel que han desempeñado estas empresas en los últimos años, y comparar nuestro modelo de negocio con el de estas nuevas empresas.
  • Comprobar si todo el conocimiento generado ha sido concluido y explotadas o por el contrario existe a día de hoy una parte de ellas guardadas en un cajón porque bien no fuesen consideradas estratégicas o bien porque no se disponía de las capacidades para llevarlas a la práctica. De forma complementaria se puede analizar si estas innovaciones forman parte de la propuesta clave de valor para el mercado objetivo.
  • El conocimiento de valor añadido adquirido por el resto de agentes presentes en la cadena de valor puede comprometer el desarrollo propio de la organización, minorando el valor de la propuesta de la empresa y el salto cualitativo de las innovaciones desarrolladas de forma cerrada. En este sentido, puede analizarse el mapa de los desarrollos alcanzados por el sector en los últimos años para poder posicionar a la empresa, así como comprobar cómo éstos han podido influir en el modelo de negocio.

Tal y como afirma el profesor Henry W. Chesbrough “Las compañías deben estructurarse a sí mismas para manipular estos fondos de saber diseminados, en lugar de ignorarlos en beneficio de sus propias agendas. Cada vez más, las compañías tendrán que dejar de almacenar sus tecnologías hasta que sus propios negocios puedan hacer uso de ellas. Si una compañía no explota sus propias ideas a toda prisa, podría perderlas a manos de organizaciones externas”.

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Fases de introducción en la innovación abierta

Dentro del principio desarrollado por el profesor Henry W. Chesbrough, éste establece cuatro etapas fundamentales que las empresas deben afrontar y superar de manera consecutiva para lograr cruzar la frontera que separa la innovación cerrada en la que la empresa se encuentra aislada, a la innovación abierta en el que se logran intercambios de conocimiento con el exterior. A continuación lo resumo brevemente por si es de vuestro interés:

1. BUSCAR UNA “CONMOCIÓN” EN EL SISTEMA:
No hay cambio sin un cuestionamiento profundo y valiente del statu quo actual. Replantearse el modelo de negocio actual es un paso necesario para darle legitimidad, o en su caso, para cambiar de dirección de forma consciente, saliendo con ello de ese síndrome del feudo, o zona de confort en la que nos encontramos todos. En este análisis global se podrán identificar los puntos fuerte de la organización que servirán de punta de lanza para desarrollar sus actividades bilaterales, fundamentadas en sus capacidades tecnológicas, de marketing, de posicionamiento en la cadena de valor, etc.

2. PREPARAR EXPERIMENTOS PARA ENCONTRAR NUEVAS FUENTES DE INGRESOS:
Una vez identificadas las capacidades (y carencias) tecnológicas y de know-how de la empresa, es necesario comenzar a realizar pruebas experimentales a través de nuevas propuestas de valor que le permitan alumbrar nuevas fuentes de ingresos. Además, gracias a estos “experimentos” se podrá analizar el potencial de estas capacidades, el nicho de mercado existente, los recursos disponibles para llevarlos a cabo, etc. Al conocer el posicionamiento de la empresa dentro de la cadena de valor, se estudiará la posibilidad de contar como colaboradores diferentes clientes, proveedores, etc., que actúen como socios tecnológicos, y de esta manera, testar la viabilidad de la aplicación de la innovación abierta.

3. RECONOCER UN NUEVO MODELO DE NEGOCIO DERIVADO DE LOS EXPERIMENTOS QUE HAYAN TENIDO ÉXITO:
De las pruebas que concluyeran con éxito de la fase anterior, se analizarán las causas y la posibilidad de generar un nuevo de modelo de negocio estable, pudiendo penetrar incluso en nuevos mercados no explorados. Por tanto, y tal y como se concluyó en la primera fase, se analizará y adecuará el modelo de negocio de la empresa a los resultados obtenidos en conjugación de la propia estrategia de la empresa, aprovechando con ello el conocimiento intrínseco de su actividad histórica y expertise con los derivados de los “experimentos” realizados.

4. AMPLIAR LA ESCALA DE LOS ÉXITOS Y PRO CLAMAR EL NUEVO MODELO DE NEGOCIO ABIERTO:
A medida que los “experimentos” se van sucediendo, los resultados satisfactorios deben introducirse de forma coherente en el modelo de negocio, manteniendo y fortaleciendo las alianzas creadas con los socios participantes, escalando con ello la potencialidad e impacto de la innovación abierto dentro del volumen de negocio de la empresa.

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Fuerzas centrípetas y centrífugas en la I+D

“La mayoría de las invasiones fracasan. Y las compañías que no innovan desaparecen” (Henry W. Chesbrough)

En los últimos años hemos asistido a una progresiva eliminación de fronteras en todos los ámbitos: de capitales, de mercancías, de servicios e incluso en algunos lugares de personas. Este fenómeno ha traído consigo una mayor accesibilidad de las cosas, una mayor inmediatez y un cambio completo de las reglas del juego. Estas barreras, aunque quizás no sea tan perceptible en un primer momento, también se han ido volviendo permeables en el campo del conocimiento.

Rescatando nuevamente a Henry W. Chesbrough y su paradigma de la innovación abierta, se ha constatado cómo las empresas han ido cambiando su concepto del “hecho aquí” al de “generado aquí”, compartiendo conocimiento más allá de las paredes de sus áreas de I+D, de las verjas de sus instalaciones, del país donde se encuentra, del sector al que pertenece… La empresa fue comprendiendo que es inútil (y ruinoso) generar conocimiento únicamente in-house y que para desarrollar nuevas soluciones es necesario compartir recursos y diferentes expertise que la compañía no puede asegurar.

Archibugi también incidió (tal y como comentamos anteriormente) en estos mismos conceptos, hablando que en la cima de la globalización de la innovación se encuentra la generación global de la I+D+i, en la que se desarrollan las estrategias de I+D en diferentes países por parte de una empresa multinacional, bien a través de sus filiales en el extranjero, bien mediante la adquisición de empresas extranjeras con actividades de I+D. Y es aquí donde se desarrollan estas fuerzas que que impulsan o detienen la innovación en diferentes países, como bien apuntan José Guimón y M. Paloma Sánchez en su paper “La globalización de la I+D: consecuencias para los sistemas nacionales de innovación“.

Hemos visto que a partir de la segunda década del S.XX (en 1956 IBM inauguró fuera de EEUU su primer centro de I+D, o más tarde Xerox y la creación del PARC) este fenómeno ha ido cobrando cada vez más importancia, y sobre todo a partir de la década de los 90, con la eclosión de las empresas multinacionales, tanto en la naturaleza de la innovación (cada vez hay proyectos más ambiciosos desarrollándose en diferentes países) como en el ámbito meramente geográfico (con una fuerte pujanza de países asiáticos y latinoamericanos). Como dato, el gasto en I+D de empresas multinacionales llevado a cabo en filiales (fuera por tanto de la casa matriz) alcanzó en 2002 el 16% del gasto total (en 1993 fue únicamente un 10%).

Sin embargo, la internacionalización del conocimiento no es un fenómeno determinado e irreversible sino que es el resultado de una suma de diferentes vectores de fuerzas que, en ocasiones suman, pero también en ocasiones se oponen y contrarrestan.

Fuerzas centrípetas

Son aquéllas que concentran la innovación en la sede matriz sin considerar el impulso de programas de I+D en sus filiales. Hay varias razones que justifican este planteamiento, y se basan en primer lugar por considerar estratégico (y parte fundamental de su core business y también parte de imagen de marca y de su enseña) el desarrollo de nuevo conocimiento; por tanto éste debe mantenerse en el país de origen de la compañía. Además hay un motivo menos “romántico” ya que el funcionamiento de un área de I+D única y concentrada es más eficiente en términos de coste (de coordinación, de gestión, de control, protección de resultados, mayores economías de escala, etc.). Todo ello implica un mayor control de las actividades y una cartera de proyectos más fácilmente manejable.

Fuerzas centrífugas

Como se puede suponer, son aquéllas que buscan lo contrario que en el caso anterior, impulsando programas en las filiales de las empresas en otros lugares y fomentando la creación de redes a través del aprovechamiento del capital humano de la compañía, allá donde esté realizando su actividad. Tal y como se apuntó al inicio, el objetivo inicial de la internacionalización se encontraba en una I+D+i evolutiva basada en la adaptación y mejora de las soluciones desarrolladas en el país de origen de forma que se ajustara mejor a la demanda a la que respondían de manera local sus empresas filiales. A medida que las filiales fueron ganando en entidad, expertise y recursos fueron aumentando el nivel de los saltos de conocimiento hasta comenzar a desarrollar proyectos disruptivos que supusieron verdaderas rupturas con el estado de la técnica.

En otras ocasiones se trata de una cuestión inevitable. En las últimas décadas hemos comprobado como el crecimiento de muchas multinacionales se han basado en proceso de adquisiciones y fusiones. De esta manera, las empresas multiplicaron de la noche a la mañana sus centros de I+D, y carecía de sentido (y en ocasiones no era viable realmente) desmantelar los diferentes centros y redirigir el sistema junto con la ruptura de las redes ya definidas.

Además, las empresas filiales pueden aprovecharse -manteniendo el principio de innovación abierta- de la masa de conocimiento general desarrollando a su vez redes de conocimiento con otros actores locales, realizando una inmersión en el sistema ciencia-tecnología-empresa mediante una participación activa en los planes nacionales de I+D, lo que a su vez redunda en el beneficio de toda la compañía, ya que puede aprovecharse de los diferentes incentivos fiscales existentes en los países donde opera.

Así pues, los incentivos fiscales nacionales se presentan en un plano diferente al atraer y estimular la generación del conocimiento, o dicho de otro modo, catalizar la descentralización de la I+D. Así, y poniendo ahora el foco en el estado, las ventajas derivadas de la puesta en marcha de estos instrumentos (subvenciones y/o deducciones fiscales) son tanto directas como indirectas.

Directas porque obviamente aumenta el gasto de I+D nacional, se creará empleo (y de alto valor añadido), mayor conectividad con otros estados a través de programas de colaboración y nuevas oportunidades en nuevos mercados y países gracias a las redes de la empresa multinacional.

Indirectas porque facilita la generación de spillovers al colaborar con empresas locales, pudiendo compartir y desarrollar nuevo conocimiento de forma cooperativa, pudiendo estas empresas locales acceder a nuevos mercados y “aprovecharse” de las redes creadas, también por incrementar el nivel de capacidad tecnológica que debe tener la competencia para competir con la empresa filial. Por último, también se genera un efecto reputación al aumentar la visibilidad de la actividad de I+D nacional que puede, a su vez, atraer a nuevas empresas y fortalecer el tejido de conocimiento y la robustez del sistema ciencia-tecnología-empresa.

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