Ya está abierta la convocatoria Interreg Sudoe

Recientemente se puso en marcha el programa de cooperación transnacional Interreg Sudoe para el periodo 2014-2020. Se irán abriendo sucesivas convocatorias que se tramitarán en dos fases sucesivas, tal y como se ha establecido en otro tipo de convocatoria de ayudas públicas. Una de las principales novedades es la posibilidad de incluir pymes dentro del partenariado, lo que le otorga más relevancia, si cabe.

El texto completo de la convocatoria se encuentra aquí, aunque a continuación resumo sus características principales:

Descripción:

El Programa de Cooperación Territorial Europa Suroccidental (Programa Interreg Sudoe en adelante) es un programa de cooperación transnacional entre los cinco Estados de esta zona geográfica (España, Francia, Portugal, Reino Unido y Principado de Andorra). Fue adoptado por la Comisión Europea por la Decisión C (2015) 4146 del 18 de Junio 2015.

El objetivo principal de este Programa europeo cofinanciado por el Fondo Europeo de Desarrollo Regional (FEDER) es apoyar el desarrollo regional en el Sudoeste europeo contribuyendo a la estrategia Europa 2020 para un crecimiento inteligente, sostenible e integrador. Sus ámbitos de actuación son por una parte la competitividad y por otra parte el crecimiento verde y sostenible.

Plazos de presentación:

Primera convocatoria:    Fase I: del 21/09/2015 al 6/11/2015.

Fase II: primer trimestre de 2016.

Beneficiarios:

Todas las entidades públicas, privadas con o sin ánimo de lucro y empresas (a excepción de la gran empresa) localizadas en la zona elegible del programa Sudoe pueden ser beneficiarias. Las zonas elegibles son las siguientes:

  • España: Galicia, Principado de Asturias, Cantabria, País Vasco, Comunidad
    Foral de Navarra, La Rioja, Aragón, Comunidad de Madrid, Castilla y León, Castilla-La Mancha, Extremadura, Cataluña, Comunidad Valenciana, Illes Balears, Andalucía, Región de Murcia, Ciudad Autónoma de Ceuta, Ciudad Autónoma de Melilla.Interreg_Sudoe
  • Francia: Poitou-Charentes, Aquitaine, Midi-Pyrénées, Limousin, Auvergne, Languedoc-Roussillon.
  • Portugal: Norte, Algarve, Centro (PT), Lisboa, Alentejo.
  • Reino Unido: Gibraltar.
  • Principado de Andorra: AND.

El número mínimo de beneficiarios que deberá tener un proyecto es de dos beneficiarios pertenecientes al menos a dos países participantes, de los que al menos uno debe proceder de un Estado miembro.

Tipología de proyectos:

  • Investigación e innovación. Promover las capacidades de innovación para un crecimiento inteligente y sostenible.
  • Competitividad de las pymes. Fomentar la competitividad y la internacionalización de las pymes del Sudoeste Europeo
  • Economía baja en carbono. Contribuir a una mayor eficiencia de las políticas en materia de eficacia energética.
  • Lucha contra el cambio climático. Prevenir y gestionar los riesgos de manera más eficaz.
  • Medio ambiente y eficiencia de recursos. Proteger el medio ambiente y promover la eficacia de los recursos.

Presupuesto mínimo

No se establece. En todo caso se debe presentar un presupuesto equilibrado y realista que sea coherente con las actividades y realizaciones previstas.

En relación con el montante mínimo a respetar por los beneficiarios, el importe mínimo es de 100.000 euros de gasto total subvencionable para todas las entidades, salvo las empresas (categoría de beneficiario IV) para las que el importe mínimo a respetar es de 5.000 euros.

Duración de los proyectos

El período de ejecución de los proyectos no podrá ser superior a 36 meses.

Modalidad y cuantía de la ayuda

Subvención, en régimen de mínimis, hasta el 75% del presupuesto.

Costes elegibles

  • Gastos de personal.
  • Gastos de oficina y administrativos.
  • Gastos de viaje y alojamiento.
  • Gastos por servicios y conocimientos externos.
  • Gastos de equipo.
  • Gastos en obras e infraestructuras de pequeña envergadura.

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Las 5 condiciones de la victoria

Después de muchos meses alejado del mundo digital, vuelvo a esta ventana para compartir el clásico de Sun-Tzu, “El arte de la guerra” -uno de los libros de referencia del marketing estratégico-, donde establece 5 condiciones necesarias que deben cumplirse para poder lograr imponerse sobre los adversarios -competidores- en la batalla -mercado-. Aunque a estas alturas en algunos casos se trata de algo superado y que muchas circunstancias ya no pueden explicarse con este libro, todavía tiene notable vigencia y sigue siendo de lectura obligada. Veamos cuáles son estas 5 premisas:

“Ganará aquél que sepa cuándo luchar y cuándo no luchar”.

La observación y el análisis es fundamental. A la hora de entrar en un nuevo mercado se debe delimitar no solamente el dónde, sino también el cuándo. Elegir el momento adecuado es tan importante como las batallas a las que ir, tratando de gestionar adecuadamente los recursos disponibles en la organización, la duración y su intensidad. Analizar cuándo librar la batalla, cuando retirarte y qué medios se ponen en juego son aspectos cruciales para garantizar el éxito, junto con la información que se debe extraer del campo de batalla y de los adversarios.

“Ganará aquél que sepa cómo manejar fuerzas tanto superiores como inferiores”.

Cuando se diseña la estrategia, además de tener presentes los recursos internos es necesario contar con el tamaño y el poder de los adversarios. Tener esa capacidad de saber cuándo ponerse a la defensiva y cuándo pasar al ataque -sin subestimarlos- es sinónimo de efectividad en la batalla.

“Ganará aquél cuyo ejército esté animado por el mismo espíritu en todas sus filas”.

Mantener el foco, a todo el equipo alineado, coordinado y motivado son aspectos esenciales para poder llevar a cabo los trabajos con la mayor garantía de éxito. Y por supuesto todo ello debe partir de la alta dirección y transmitirse a toda la organización. Debe existir una implicación de las diferentes áreas de la organización, y deben caminar al unísono.

“Ganará aquél que, habiéndose preparado, espere a pillar por sorpresa al enemigo”.

Por un lado, es esencial -y en la actualidad adquiere todavía más importancia si cabe- conocer perfectamente el mercado, las necesidades, la oferta existente y su dinamismo, así como tus propias capacidades, virtudes y limitaciones; con ello se podrán desarrollar estrategias sólidas que permitan alcanzar el éxito, elaborando también los correspondientes planes de contingencia necesarios para afrontar posibles cambios del “campo de batalla”. Por otro lado, gracias a este profundo trabajo de discernimiento, es posible diseñar nuevas propuestas de valor -encontrar nuevos océanos azules- que eviten una feroz confrontación con múltiples y poderosos adversarios.

“Ganará aquél que posea capacidad militar y cuyas acciones no se vean interferidas por las del soberano”.

No se deben permitir injerencias ni cambios de última hora, una vez que se ha fijado el plan y comienza su ejecución. La cadena de mando se debe mantener y los cambios debidos a caprichos o impulsos de terceros (ni incluso de la alta dirección) no se deben tener en consideración, al menos a priori. Se debe respetar el plan y confiar en sus responsables, que son los que cuentan con toda la información y han liderado el diseño de la estrategia.

“Si conoces a los demás y te conoces a ti mismo, ni en cien batallas correrás peligro; si no conoces a los demás, pero te conoces a ti mismo, perderás una batalla y ganarás otra; si no conoces a los demás ni te conoces a ti mismo, correrás peligro en cada batalla.”

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La Asociación para la Innovación

La asociación para la innovación es un nuevo tipo de procedimiento para la contratación innovadora que se contempla en la Directiva de Contratación Pública aprobada el 15 de enero de 2014 por el Parlamento Europeo, accesible a los poderes adjudicadores «cuando las soluciones ya disponibles en el mercado no puedan satisfacer una necesidad en relación con el desarrollo de productos, servicios u obras innovadores y la adquisición ulterior de los suministros y servicios u obras resultantes». A lo largo de estos meses se han ido publicando diversos informes explicando su funcionamiento y estructura, que iremos intentando desgranar y sintetizar este nueva nueva estructura.

En las asociaciones para la innovación, las empresas y entidades podrán participar en los procesos de licitación con con el fin de establecer una asociación estable, coordinada y estructurada para el desarrollo de nuevos productos, servicios u obras innovadores y la compra ulterior de los suministros, servicios u obras resultantes, siempre que correspondan a los niveles de rendimiento y los costes acordados.

Esta asociación deberá estructurarse en etapas sucesivas siguiendo la secuencia de las etapas del proceso de investigación e innovación, culminando en la mencionada fabricación de los suministros o la prestación de los servicios. Se fijarán asimismo los objetivos intermedios que deberá alcanzar el socio y el correspondiente pago de la retribución en plazos adecuados. Sobre la base de esos objetivos,el adjudicador podrá decidir después de cada etapa terminar la asociación e iniciar un nuevo procedimiento de contratación para las etapas restantes, siempre que haya adquirido los derechos de propiedad intelectual e industrial pertinentes.

Aunque aparentemente se encuentran muchas similitudes con la compra pública precomercial, existen diferencias sustanciales entre ellas, como apuntan en el OBCP:

  1. La asociación para la innovación está reconocida entre los procedimientos de contratación típicos en los artículos 24 y 29 de la Propuesta. La contratación precomercial fue expresamente excluida del ámbito de aplicación de la normativa contractual comunitaria (artículo 16 f) de la Directiva 2004/18/CE).
  2. La asociación para la innovación contiene un solo procedimiento dividido en dos fases principales. Por el contrario, el punto y final de la contratación precomercial en el diseño de los bienes o servicios reclamados por el órgano de contratación. Su producción o prestación se licitará en un procedimiento separado.
  3. En la asociación para la innovación, al ser único el procedimiento, el socio que presente la mejor oferta tecnológica será el adjudicatario de la obra, suministro o servicio. La contratación precomercial admite en la licitación de los productos finales ofertas de otros candidatos sumados a los que superaron la fase precomercial.
  4. En su primera fase (precomercial), la asociación se equipara a una contratación precomercial de grado mínimo, puesto que la tecnología buscada o ya existe –y pretende mejorarse– o es factible desarrollarla con éxito en breve plazo. Pero en su segunda etapa (comercial o contractual) la naturaleza del contrato vendrá determinada por el tipo de producto final requerido por el órgano de contratación («su- ministros, servicios u obras resultantes»; artículo 29.2).
  5. Distinta imputación subjetiva de riesgos y beneficios a las partes. La asociación es una figura intermedia entre los contratos públicos al uso y la contratación precomercial.

Esta Directiva está a día de hoy pendiente de transposición, por lo que habrá que esperar para su aprobación y incorporación definitiva al marco legislativo nacional. En próximos posts nos seguiremos acercando a esta nueva figura para seguir familiarizándonos con ella.

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Definición y categorías de pyme

Aunque ya es algo conocido por muchos, todavía existen dudas en algunos casos de la consideración de pyme de algunas empresas, y es una pregunta recurrente cuando se están analizando -por ejemplo- algunas convocatorias de ayudas públicas. Por esa razón, resumo de forma esquemática la consideración de pyme establecida por la Comisión Europea en la Recomendación 2003/361/CE de la Comisión publicada en el Diario Oficial de la Unión Europea L 124, p. 36, de 20 de mayo de 2003.

De forma general, la pyme es aquella empresa (entendida como cualquier entidad que ejerza una actividad económica, independientemente de su forma jurídica) que cumplen las siguientes condiciones:

  • Tienen menos de 250 personas (calculadas como unidades de trabajo anual).
  • Su volumen de negocios anual no excede de 50M€ o su balance general anual no excede de 43M€.

Yendo más al detalle, la división por categoría es la siguiente:

Def_pyme

A la hora de hacer estos cálculos es necesario además tener en cuenta si la empresa autónoma (<25% del capital), asociada (≦50%) o vinculada (>50), ya que puede obligar a realizar una serie de modificaciones. En el caso de empresa asociada, es necesario añadir a los datos de la propia empresa, la proporción correspondiente de la otra empresa para calcular el personal y los datos financieros. En lo que respecta a la empresa vinculada, se añade el 100% de los datos de personal y financieros.

La empresa perderá su categoría si supera los umbrales definidos durante dos ejercicios consecutivos. Lo mismo ocurre en sentido inverso, cuando se sitúa por debajo de umbrales en ese mismo periodo de tiempo.

Podéis ampliar información y ver ejemplos prácticos aquí.

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El impacto sistémico de la innovación y sus 8 principios básicos para el cambio

Reproduzco a continuación este interesantísimo post de Juan Sobejano (por cierto, os animo encarecidamente a que lo sigáis), en el que reflexiona acerca de las estrategias y mecanismos de gestión de la innovación. Espero sea de vuestro interés.

Decía yo el otro día que una organización/empresa sólo es innovadora en cuanto que innova. La innovación no es un estado, sino una actuación, no un ser, sino un hacer.Pero siendo esto cierto (al menos desde mi punto de vista) también lo es que las empresas pueden estar mejor o peor preparadas para desarrollar esa innovación. Entiendo por tanto que podemos hablar de la innovación desde dos perspectivas:

  • Hacia dentro, cuando las empresas hacen cambios internos para ser más fuertes y estar mejor preparados para desarrollar procesos de innovación. En este caso es un tipo de innovación (en procesos, estructuras, modelo…) más enfocada a permanecer en cuanto que se quiere cambiar directamente el ser de la organización.
  • Hacia fuera, cuando las empresas desarrollan procesos de innovación enfocados a los mercados. Aquí el objetivo es directamente hacer, generar cambios con impactos directos en el mercado y que nos posicione en un lugar relevante y de liderazgo.

Me interesa ahora la primera perspectiva, la innovación hacia dentro. Y aquí es interesante observar cómo este tipo de cambios no suelen, si quieren que de verdad sean efectivos, ser puntuales, sino sistémicos y con un impacto en toda la estructura y procesos internos.

Inovación

El impacto en el modelo de negocio

En mis charlas suelo usar una imagen para reflexionar sobre dónde una empresa puede atacar para diferenciarse de la competencia.

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En el gráfico vemos cómo una empresa puede diferenciarse:

.. A través de una propuesta de valor única y diferente a la de la competencia.

.. Llegando a segmentos de clientes a los que la competencia no llega o pudiendo segmentarlos de manera distinta.

.. Relacionándote con tus segmentos de manera única y diferente.

.. Utilizando canales más relevantes y eficaces.

.. Siendo muy eficaz y eficiente en la gestión interna.

.. Teniendo una estructura de costes mucho más adecuada que la competencia.

.. Encontrando nuevas fuentes de ingresos.

.. O bien, como en modelos como el de los océanos azules que trabajan la innovación en valor, impactando en todos los elementos al mismo tiempo.

Supongamos que ponemos el foco de la innovación en la casilla de los segmentos de clientes. Aquí pretendemos llegar a nuevos clientes, por ejemplo, a los que no llega la competencia. Lo interesante del caso es que para conseguir eso tenemos que movilizar todo el modelo de negocio y ofrecer una mejor propuesta de valor (o al menos adecuada a ese segmento), posiblemente cambiar nuestra relación con este segmento nuevo, trabajar en nuevos canales, estar abierto a nuevas fuentes de ingresos, cambiar nuestra gestión interna y, a ser posible, adecuar nuestra estructura de costes de manera eficaz. Es decir, que centrándonos en una casilla como objetivo se genera un efecto dominó que me hace revisar y trastocar otros elementos de mi modelo de negocio.

No es esto lo mismo que la estrategia de océano azul, que trabaja al mismo tiempo en todas las casillas, sin tener sólo a una como objetivo.

En el ejemplo mencionado estamos hablando de un cambio hacia dentro pero que tiene su origen fuera. Puede ocurrir también que implementemos un cambio interno pero que tenga sus efectos hacia fuera. Imaginemos que trabajamos la eficiencia interna. Posiblemente eso me permita liberar recursos y tener unos costes más adecuados. Si soy capaz de reducir costes (o hacerlos más gestionables) tal vez pueda mejorar mi propuesta de valor, o utilizar nuevos canales de comercialización que hasta entonces tenía ociosos. Todo esto genera un impacto positivo hacia el exterior, hacia el mercado, que me permite un mejor posicionamiento y una respuesta de mayor valor a las necesidades de mis clientes.

La innovación en cadena

Estamos hablando en cierto modo de un tipo de innovación en cadena que para que sea efectiva ha de cumplir los siguientes puntos:

:: Ser lógica. Es decir, que no cambie mi segmentación sólo porque haya cambiado mi propuesta de valor, sino que una cosa sea la consecuencia lógica de la otra.

:: Que sea consistente. Cualquier cambio o innovación ha de tener voluntad de permanecer. Otra cosa es que los cambios en el mercado o el entorno (legislación, tecnología…) te obliguen a una revisión más o menos constante.

:: Que sean asumidas por la organización. Y eso quiere decir por TODA la organización, no sólo por la dirección. Si los que han de convivir con la innovación no la asumen o entienden se hace imposible gestionarla.

Xplane es una consultora que siempre ha utilizado el visual thinking en sus procesos. Ellos crearon el famoso mapa de empatía. Tienen una herramienta muy interesante, el DNA of Change.

DNA_Change

Con él analizan dónde empieza (o potencialmente puede empezar) la innovación en una empresa y qué efectos puede tener en otros elementos de la misma. De este modo distinguen 8 focos sobre los que trabajar: Estructura, Talento, Sistemas/Herramientas, Cultura/Valores, Procesos, Visión/Misión/Estrategia, Conocimientos/Capacidades/Actitudes y Comportamientos.

Según esto es interesante analizar si al generarse un cambio en la organización en, por ejemplo, la visión y misión de la empresa, se generan cambios en otros focos de potencial innovación. Aquí sería interesante ver el tipo de empresa, si tiene asimiladas la visión y la misión por toda la organización y el nivel del cambio generado.

Porque no es lo mismo que ese posible cambio se produzca en una empresa que sólo tiene la misión y la visión en un plan de empresa lleno de polvo en la estantería o lo ha asumido y rige su estrategia y gestión diaria.

Principios para el cambio

Xplane habla de 8 principios para el cambio. Estos principios están basados en entender la organización como un organismo y no como una máquina.

1.- Claridad. Tanto respecto a dónde estamos como a dónde queremos ir, y a ser posible el camino a seguir. Es importante disponer de un mapa que nos defina el entorno para luego poder decidir si seguimos por el camino trazado o no. Aquí es clave la información y el conocimiento.

2.- Inspiración. Eso tan etéreo y raro que necesitan todas las organizaciones y que no se encuentra esperando las musas mientras se descansa debajo de un árbol, sino trabajando. Más información y conocimiento.

3.- Alineamiento visual. Para hacer equipo y enfocarlo hacia esos objetivos que hemos de tener claros. Aquí el poder de lo visual es clave porque permite esa visión concreta a partir de la cual construir el alineamiento del equipo.

4.- Co-creación. Equipo, equipo, equipo. Y no sólo equipos internos, sino también integrando recursos externos. Y esto con un doble objetivo: aumentar las fuentes de información, con lo que mejoramos su riqueza y complejidad, y crear evangelistas externos de nuestras innovaciones, pues si participa en la creación va a estar muy interesado en su difusión.

5.- Acción. Nada de parálisis, nada de encerrarse en la oficina y pensar pensar pensar… Desde el pensamiento de diseño hasta el lean startup, cualquier metodología tiene ahora un enfoque más activo, de remangarse y trabajar que de pasar horas y horas pensando en estrategias eternas. No quiere esto decir que no sea necesaria una estrategia, al contrario, lo que ocurre es que ésta no puede ser una biblia y ha de estar en constante revisión y construcción, precisamente desde los datos e información que nos da el hacer.

6.- Transparencia. El equipo ha de tener todos los datos para saber en qué estado se encuentra la organización, hacia dónde va y cuál es el camino. También resulta interesante trabajar una transparencia “hacia fuera”, en la que el mercado esté capacitado para comprender la organización y los productos y servicios que genera.

7.- Armonía. O sistematización. Puesto que los cambios no son aislados, sino que generan un efecto red que puede afectar a muchas partes de la organización y del mercado, como estamos viendo. Por eso es tan interesante un enfoque como el del pensamiento de diseño, porque analiza posibles cambios globales, no sólo desde la perspectiva del cliente, sino del ser humano que es cliente.

8.- Resiliencia. Fundamental tener la capacidad de cambiar y adaptarnos a los cambios que se generan en nuestro entorno. Si no somos capaces de responder a esos cambios estamos abocados a desaparecer. En estos casos siempre recuerdo el modelo de curva sigmoidea de Charles Handy y el salto que deben dar las empresas de una curva a otra.

 SCurve

Y sin duda, todo cambio, cualquier impacto sistémico que se produzca en una organización/empresa ha de estar centrado en las personas, no sólo como objetivos de ese cambio, sino también como causantes del mismo.

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