Innovación abierta en servicios. La aportación de valor como aspecto diferenciador

Tomando como punto de partida una frase de Steve Jobs en la que reflexiona acerca de la estrategia de Apple, en la que afirmaba que “Nuestro ADN es de una empresa de consumo, estamos hechos para un cliente que sabe diferenciar lo bueno de lo malo. Creo que nuestro trabajo es ser responsables por la totalidad de la experiencia del usuario. Y si no cumple sus expectativas, es totalmente nuestra culpa, así de simple”, y por tanto se alejaba de la consideración de Apple como empresa de productos centrándose en una experiencia completa,  se puede profundizar en este el modelo de negocio basado fundamentalmente en el desarrollo de servicios como aspecto fundamental, apartándonos del modelo más clásico en el que la palanca es el producto en sí mismo. Este cambio de paradigma puede servir de mecanismo de supervivencia y desarrollo de las organizaciones, teniendo en cuenta que nos encontramos en un entorno global de gran incertidumbre económica y fuerte peligro de indiferenciación.

El modelo de negocio clásico (formulado por Michael Porter) se basa fundamentalmente en el desarrollo del producto como eje fundamental del sistema, tal y como se puede apreciar a continuación:

porter

El proceso operativo básico se desarrolla desde la entrada de materias primas hasta la puesta en mercado del producto, donde el cliente final podrá adquirirlo. Este proceso se cimenta sobre los procesos tangenciales relacionados con las infraestructuras, los recursos humanos, el I+D y los aprovisionamientos. Solamente al final de todo el proceso se encuentra la prestación de un servicio, que se entiende bien como “mal necesario”, bien como “valor adicional”; en ningún caso tiene ni espacio ni entidad para alcanzar una entidad en sí mismo. La industria del automóvil ejemplifica perfectamente este modelo de negocio.

Sin embargo, en los últimos años se ha ido pasando paulatinamente a otro modelo de negocio basado en la prestación de servicios, centrándose en la “experiencia del cliente” como herramienta fundamental de crecimiento. Es el que Henry W. Chesbrough denominó “Modelo de negocio basado en servicios abiertos”:

Chesbrough

En este caso, el eje fundamental de todo el modelo lo constituye la prestación del servicio, siendo el producto (en caso de existir) un medio necesario para poder ofrecer esa experiencia al cliente. Este eje requiere de la interacción continua de otros procesos tangenciales a lo largo de toda la cadena de valor, como son la cocreación con el cliente (implicación activa del cliente en el desarrollo del servicio permitirá satisfacer mejor sus necesidades, aumentar su fidelización y una mayor diferenciación con respecto a la competencia), la innovación abierta (aumentando las economías de escala, generación de sinergias, una mayor adaptación a cambios en el entorno y una mayor eficiencia del conjunto de procesos) y la constitución del producto como plataforma (de forma que pueda atraer tanto a clientes como a colaboradores, de manera que se pueda convertir incluso en el catalizador de los dos anteriores). De esta manera, se podrá trascender del plano de la racionalidad del cliente al núcleo central de su sentimiento y emoción, generando una huella imborrable en el usuario utilizando el producto como medio para la prestación de un servicio a lo largo del tiempo.

Empresas como Xerox, KLM Royal Dutch Airlines, NetBase, o MTV Networks, son algunas de las empresas que han optado por este segundo modelo de negocio y que permite comprobar la viabilidad y alcance de esta nueva visión.

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